Bartek: Witamy w naszym bardzo wyjątkowym odcinku programu, w którym łączymy biznes i technologię. Jest on tak wyjątkowy, ponieważ dzisiaj jesteśmy w Szwecji, w Sztokholmie, a naszym gościem jest Andreas Södermark, CEO Euvic Sweden. Cześć Andreas.

Andreas: Cześć.

Bartek: A może to my jesteśmy Twoimi gośćmi, ponieważ jestem w Sztokholmie, w Twoim biurze. Andreas, zanim przejdziemy do naszego tematu, którym jest poruszanie się po krajobrazie IT w Szwecji, podziel się z nami swoją historią. Powiedz nam, co łączy Cię z biznesem i jak trafiłeś tutaj, do Euvic Stockholm.

Andreas: Pochodzę z rodziny przedsiębiorców, z których większość budowała firmy w branży IT, firmy technologiczne. Wiedziałem więc od najmłodszych lat, że będę w branży IT. Ale uwielbiam też podróżować, więc przez pięć-sześć lat byłem w branży budowlanej. Podróżowałem po świecie jako menedżer ds. zakupów, odwiedzając fabryki we Włoszech, w Chinach, a nawet w Polsce. Około 2017 roku powiedziałem sobie: „Teraz nadszedł czas, aby wrócić do branży IT, którą naprawdę, naprawdę kocham”.

Wtedy nawiązałem kontakt z dwoma przedsiębiorcami, dwoma pozostałymi założycielami Euvic Nordic i Euvic Sweden. Współpracowali oni z Grupą Euvic od 2010 roku i powiedzieli: „To świetna firma, świetna kultura, niska hierarchia, to dobrzy ludzie, powinieneś z nimi pracować. Zróbmy coś razem tutaj, w krajach nordyckich”. Udało im się również znaleźć jednego płacącego klienta, który pokryłby moją pensję, a było to dla mnie ważne, ponieważ mam trójkę dzieci i nie mogłem zacząć pracy bez wynagrodzenia. Udało im się mnie przekonać: „Zbudujmy firmę IT w Szwecji, wykorzystajmy dobrych inżynierów, których mamy w Polsce z Euvic, i zbudujmy coś naprawdę blisko klientów tutaj, w krajach nordyckich”. Tak więc 8 stycznia 2018 roku zacząłem pracę dla Euvic z jednym klientem, a reszta – jak to mówią – jest historią.

Bartek: To miłe. A jak rozwinąłeś ten oddział, szwedzką część Euvic? Czy to Ty ustalałeś strategię i te wszystkie rzeczy, czy była to jakaś współpraca?

Andreas: To bardzo interesujące, że używasz słowa strategia. Już w lutym 2018 roku odbyliśmy nasze pierwsze warsztaty na poziomie strategicznym. Rozmawialiśmy o kulturze. O tym, jakie powinny być nasze nawyki? Jak powinniśmy się nawzajem traktować? Strategia pojawiła się, szczerze mówiąc, lata później. Ale wracając do Twojego pytania – to, co kocham w Grupie Euvic, to fakt, że jest to grupa przedsiębiorców z dużą dozą swobody. Nasz CEO Grupy mówi nam wszystkim bardzo jasno: „Wy znacie swoją firmę najlepiej, znacie swój kraj najlepiej, znacie swoich klientów najlepiej. Kim ja jestem, żeby ustalać waszą strategię? Będziemy was wspierać, będziemy mieć w Grupie narzędzia, z których możecie korzystać, ale to od was zależy, czy znacie swoją strategię najlepiej”. Powiedziałbym więc, że tak, prowadziliśmy rozmowy tam i z powrotem przez lata, ale to my ustaliliśmy strategię, ponieważ najlepiej znamy rynek.

Bartek: Okej, to świetnie.

Andreas: To super sprawa. To trochę tak, jakby być małym przedsiębiorcą. Tutaj, w Szwecji i Finlandii, jest nas 20 osób, powiedzmy 30, jeśli wliczyć wszystkich podwykonawców. Ale wciąż możemy powiedzieć, idąc do największych klientów w Szwecji, Finlandii i krajach nordyckich: „Jest nas 5000 osób”. Możesz więc grać rolę małej firmy, ale jednocześnie wielkiej korporacji. To naprawdę świetny układ.

Bartek: Wspomniałeś o Finlandii. Czy uczestniczyłeś również w zakładaniu naszego oddziału w Finlandii?

Andreas: Tak. Zauważyliśmy w 2021 roku, że to, co robimy tutaj, całkiem dobrze się skaluje. Posiadając lokalne zrozumienie klientów, lokalne doradztwo, wiedzę o tym, jak budować rzeczy, a następnie łącząc to z naszymi świetnymi inżynierami w Polsce, stworzyliśmy wartość dla naszych klientów. Zauważyliśmy, że Szwecja i Finlandia są bardzo podobne pod względem kultury, sposobu prowadzenia biznesu i cyfryzacji. Więc ja, wraz z COO Euvic Sweden, który prowadził wiele interesów w Finlandii, powiedzieliśmy: „Prawdopodobnie powinniśmy pójść też do Finlandii”. I tak się złożyło, że jeden z najlepszych przyjaciół CEO, z którym wcześniej pracował, był zainteresowany robieniem właśnie tego. W sposób nieco oportunistyczny, ale jednak zaplanowany, ponieważ Finlandia jest dla nas dobrym krajem. Powiedzieliśmy: „Wejdźmy do Finlandii i zaprośmy Jakę na pokład, ponieważ razem z Jaką możemy zbudować coś naprawdę fajnego również tam”.

Bartek: To imponująca historia, szczerze mówiąc. Dobrze, przejdźmy do naszego dzisiejszego tematu. Co możesz nam powiedzieć o trendach na rynku IT w Szwecji? Jakie są najbardziej znaczące trendy i jak nasi szwedzcy klienci się do nich dostosowują?

Andreas: Powiedziałbym, że z perspektywy dostawcy, największym trendem na rynku w ciągu ostatnich 12–18 miesięcy jest to, że zobaczyliśmy pierwszą recesję w historii. Szwedzki rynek IT rósł nieprzerwanie od lat 90. Istnieje nawet dokument zatytułowany „Eat”, co oznacza… nie będę tego powtarzał…

Bartek: Nie, proszę, nie rób tego.

Andreas: To dokument o bańce IT z początku 2000 roku, która nie była tak naprawdę bańką, ponieważ wszystkie firmy przetrwały i wszystkie zaczęły się bardziej cyfryzować. Tak więc nawet po tym okresie w Szwecji rynek był bardzo silny. Ale od zeszłego roku widzimy – widziałem dzisiaj raport – że 70% wszystkich dostawców zwalnia ludzi, zmniejszają inwestycje w kadrę. Pierwszy raz w historii. Innym sposobem odczytania rynku jest spojrzenie na Ework, który jest największym dostawcą usług konsultingowych w krajach nordyckich – odnotowują oni 30-procentowy spadek wolumenu. Tak więc po raz pierwszy, z perspektywy dostawcy, rynek jest słaby.

Jeśli spojrzeć na to z perspektywy klienta, rynek jest bardzo podzielony w zależności od segmentu. Jeśli jesteś w branży budowlanej, nastąpiło duże cięcie w działach IT, ponieważ obecnie nie budujemy w Szwecji żadnych nowych domów. To więc bardzo słaby rynek. Z drugiej strony mamy firmy produkcyjne, które wciąż dostarczają mnóstwo towarów swoim klientom z zaległościami z czasów COVID. Radzą sobie więc nadal dobrze, zarówno pod względem obrotów, jak i przychodów oraz marży EBITDA. Wciąż inwestują i zwiększają nakłady na cyfryzację.

Myślę, że wszystkie firmy są teraz w sytuacji, w której cyfryzacja jest koniecznością, ale nie jest już tak „darmowa”, jak kilka lat temu, kiedy pieniądz nic nie kosztował. Wtedy wszystkie zarządy mówiły: „Musicie zwiększyć cyfryzację, musicie budować rzeczy”. Nie przejmowali się tym, co budują, nie dbali o ROI (zwrot z inwestycji) czy uzasadnienie biznesowe, ponieważ presja polegała tylko na tym, by „budować”. Myślę, że to podejście się zmieniło. Dzisiaj, kiedy rozmawiamy z klientami, otrzymujemy znacznie więcej żądań powiązania produktów i procesów, które tworzymy, z rzeczywistymi wynikami biznesowymi, z realną wartością biznesową. Widzimy, że wielkie firmy, takie jak Klarna, Spotify czy duże sieci spożywcze, zwalniają mnóstwo ludzi, którzy pracowali w IT, ponieważ nie potrafili powiązać swoich działań z realnymi wynikami biznesowymi.

W jednym obszarze mamy wielkie firmy, które faktycznie ograniczają cyfryzację, bo nie mogą jej połączyć z wartością. Z drugiej strony mamy firmy produkcyjne, które są niedoinwestowane w zakresie automatyzacji procesów, zwiększania wydajności czy sprzedaży przez e-commerce. One muszą to zwiększyć. Ale jedno jest pewne: musisz ściśle trzymać się biznesu i wiedzieć, co robisz. Samo zatrudnianie programistów i budowanie zespołów IT to już przeszłość.

Bartek: Wygląda na to, że naprawdę znasz rynek, bo spodziewałem się odpowiedzi w stylu: „A wiesz, to echo COVID-19”, ale odrobiłeś lekcje, jesteś świetnie przygotowany. Czy masz pomysł, jak nasi klienci lub właściciele firm powinni priorytetyzować swoje inwestycje IT w obecnym klimacie gospodarczym?

Andreas: Myślę, że po raz kolejny trzeba odpowiedzieć szczegółowo, patrząc na poszczególne branże i wielkość firmy. Sądzę, że niektóre firmy przeinwestowały. Wystarczy spojrzeć na to, co Elon Musk zrobił z Twitterem (teraz X) – zredukował zatrudnienie z 7000 do 2000 osób, a poziom usług pozostał taki sam, a nawet lepszy. To szaleństwo, ale pokazuje też, że firmy takie jak Amazon czy Google przeinwestowały w cyfryzację. Na Reddicie są nawet wątki, w których inżynierowie chwalą się, jak niewiele zrobili w ciągu ostatnich 12 czy 18 miesięcy – dosłownie: „Zostałem zatrudniony przez Amazona 18 miesięcy temu i jeszcze nie zatwierdziłem ani jednej linii kodu”.

Mamy więc te wielkie firmy, które przeinwestowały, bo pieniądze były darmowe i wszystko szło świetnie. Z drugiej strony mamy firmy, które zainwestowały za mało i muszą teraz szukać efektywności kosztowej. Bo ogólnie uważam, że obroty w branżach nie rosną. Nie mamy kwitnącej gospodarki. Wiele branż ma trudności ze znalezieniem wzrostu. Raczej szukają sposobu: „Okej, jak mogę zwiększyć wydajność, jak mogę zwiększyć produktywność i, szczerze mówiąc, obniżyć koszty?”. Skupiłbym się więc na stronie kosztowej. Jak mogę zautomatyzować procesy? Jak dzięki cyfrowemu handlowi mogę sprzedawać więcej lub sprzedawać tyle samo, ale z wyższą marżą, po prostu będąc mądrzejszym? Powiedziałbym, że większość projektów i produktów, które obecnie budujemy, jest powiązana z inicjatywami kosztowymi – byciem mądrzejszym w tym, co robisz, niezależnie od tego, czy to branża produkcyjna, czy handel detaliczny.

Bartek: Tutaj mam pytanie, bo ludzie wiedzą, że pracujemy w branży outsourcingowej. Czy szwedzkie firmy skłaniają się bardziej ku outsourcingowi swoich potrzeb IT, czy wolą trzymać je wewnątrz firmy (insourcing)? Mówisz o redukcji kosztów, a ja uważam, że czasem lepiej nie utrzymywać wielu grup inżynierów u siebie. Może lepiej wyoutsourcować kluczową część pracy, zamiast zatrudniać tych wszystkich specjalistów IT, którzy – jak wiemy – nie są najtańsi na rynku.

Andreas: Powiedziałbym, że z perspektywy makro trendem jest przejście od outsourcingu do insourcingu. Ma to związek z sytuacją geopolityczną, w której się znajdujemy – wojny handlowe między Chinami a USA, Europą a Chinami. To sprawia, że wszystkie firmy weryfikują swój łańcuch dostaw i starają się go skrócić, myśląc: „Okej, jeśli wcześniej korzystaliśmy z outsourcingu w Indiach, to dziś jest to ryzyko polityczne”. Jak więc możemy skrócić łańcuch dostaw, przenosząc go bliżej Europy, a w naszym przypadku nawet do Szwecji? Oczywiście nadal można stosować nearshoring z Polską, która jest świetnym sojusznikiem Szwecji. Ale ogólnie: krótsze łańcuchy dostaw.

Do tego dochodzi pozytywny aspekt tej recesji dla firm: na rynku jest obecnie więcej dostępnych kompetencji niż kiedyś. Niektórzy nasi klienci mówili: „Próbowaliśmy zatrudnić dobrego Product Ownera przez ostatnie sześć lat i nie było chętnych. W tym roku mamy sześciu lub siedmiu kandydatów”. Myślę więc, że firmy mogą i będą zatrudniać liderów wewnętrznie, takich jak Product Ownerzy czy Architekci Rozwiązań – osoby, które (podobnie jak w tym podcaście) muszą rozumieć zarówno biznes, jak i technologię.

Nie widzę jednak potrzeby, by zatrudniały inżynierów. Bo jak wspomniałeś, utrzymanie świetnego zespołu full-stack, który zajmuje się front-endem, back-endem i bazami danych we wszystkich technologiach, jest bardzo kosztowne. Myślę – i widzę to na rynku – że firmy zatrudniają liderów u siebie, ale nadal są otwarte na pozyskiwanie „budowniczych” z zewnątrz. Ale niezbyt daleko, ze względów politycznych. Mogą więc szukać ich w Sztokholmie czy innych miastach Szwecji, ale także w Polsce. To kwestia oceny, jak duże masz zaległości (backlog) i wyważenia kosztów względem ryzyka.

Bartek: To świetne podejście. I jest jeszcze jedna pozytywna rzecz, którą ostatnio lubię podkreślać w kontekście zatrudniania inżynierów z firmy outsourcingowej: mają oni ogromne doświadczenie z różnych organizacji, w których pracowali, i tę wiedzę mogą przynieść klientowi. To coś, czego zespół wewnętrzny nie posiada.

Andreas: Zgadza się. Tu pojawia się wyzwanie rynkowe, ponieważ wszyscy klienci chcą słyszeć, jak wyjątkowi są. Jeśli powiemy: „Cóż, sprzedaliśmy podobną platformę integracyjną w innej branży”, nie słuchają, mimo że to ten sam problem biznesowy z tym samym rozwiązaniem technicznym. Chcą wiedzieć, co zrobiłeś w ich branży. Myślę, że jeśli chodzi o dojrzałość z perspektywy kupującego, klienci muszą zdać sobie sprawę z siły posiadania zewnętrznych kompetencji, które widziały wiele różnych i podobnych projektów. To pomoże im zrobić to szybciej niż zespół wewnętrzny, który będzie robił taki projekt pierwszy raz.

Uważam, że to realna siła, ale trudno mi dotrzeć z tym przekazem do klientów. To smutne, bo mówi się, że 99,5% wszystkich projektów nie dowozi celu w terminie, budżecie i jakości. Jednym z głównych powodów jest to, że w branży IT robimy tyle nowych rzeczy, że nigdy nie wypracowujemy powtarzalnych wzorców. Więc jeśli chcesz niższych kosztów, powinieneś udać się do partnera outsourcingowego, który zbudował podobne produkty dla 10 innych klientów, ponieważ za 11. razem na pewno będzie to szybsze, płynniejsze i tańsze niż budowanie tego od zera po raz pierwszy.

Bartek: Zgadzam się. Wiesz, nasi inżynierowie AI zawsze mi powtarzają, że niezależnie od branży czy problemu, dla nas dane to dane. Po prostu dostarcz nam dane, a my…

Andreas: Zgadza się, możemy. A integracja to po prostu integracja.

Bartek: Dobrze, idźmy dalej. Porozmawiajmy o różnicach kulturowych. Co jest wyjątkowego na rynku szwedzkim, co może być wyzwaniem w relacjach między szwedzką częścią biznesową a polską częścią technologiczną?

Andreas: Mówi się, że największą zaletą szwedzkiego społeczeństwa jest to, że jesteśmy „społeczeństwem ufnym”. Ufamy sobie nawzajem. Niezależnie od tego, czy jesteś CEO, czy dozorcą, postrzegamy się jako równi sobie. Bierzemy słowa za pewnik. Jest to mierzone wskaźnikiem „dystansu władzy”. Globalnie można ten dystans zmierzyć. W szwedzkich firmach dystans władzy jest bardzo mały. Ufamy sobie. Niezależnie od stanowiska, możesz mieć swoją opinię i prawo głosu.

Polska nie jest społeczeństwem ufnym w ten sam sposób. Globalne pomiary dystansu władzy pokazują, że w Polsce dystans między CEO a dozorcą jest całkiem duży. Więc to, co bywa trudne, to dla mnie i naszych liderów w Szwecji bycie wystarczająco jasnym, by postrzegano nas jako silnych liderów w Polsce. I odwrotnie – by zrozumieć, jak duży kredyt zaufania dajemy. Bywały chwile, kiedy widziałem, że raporty są „pudrowane”, ponieważ w Polsce nie wiedziano, czy można nam ufać i co zrobimy z informacjami – właśnie przez większy dystans władzy. W Polsce prawdopodobnie nieco bardziej upiększasz swoją historię, żeby nie wypaść źle. W Szwecji nie musisz tego robić.

Dlatego bardzo się cieszę, że pracujemy ze sobą już od sześciu lat. Myślę, że znamy się coraz lepiej i zaczynamy rozumieć te różnice kulturowe. Ale wiem na pewno, że kiedy próbujemy pracować z nowym zespołem z innych części Grupy Euvic, następuje okres braku pełnego zrozumienia. Myślimy, że się rozumiemy, ale różnice są. Dlatego wybraliśmy współpracę z ludźmi, których już znamy. Zbudowaliśmy ten most kulturowy, bo jest co łączyć. A jak Ty to widzisz?

Bartek: O, to bardzo dobre pytanie, nie myślałem o tym. Wiesz, dla mnie… odpowiem w zabawny sposób. Dla mnie największym wyzwaniem we współpracy między Polską a Szwecją jest moment, w którym wszyscy idziecie na urlopy – przez prawie dwa miesiące nie ma nikogo po waszej stronie!

Andreas: Tak, to prawda.

Bartek: Ale poza tym, wierzę, że komunikacja jest kluczem, jak zawsze. Mam podobne odczucia jak Ty – mieliśmy okazję ze sobą pracować, znamy się i ufamy sobie. Ale pamiętam, że na początku było nieco szorstko. Całkowicie zgadzam się, że różnice kulturowe istnieją. Czasami powinniśmy być bardziej otwarci – nawet jeśli nie rozumiem, co masz na myśli, powinienem być przynajmniej ciekawy tego, co chciałeś mi powiedzieć, powtarzać pytania, dopytywać, by być po tej samej stronie. Tak to widzę.

Andreas: Całkowicie się zgadzam. Nie wiem, czy to do końca prawda, ale drugi założyciel Euvic Sweden, który przeprowadził się do Polski, stwierdził w swojej analizie, że część różnic wynika z naszych systemów szkolnych. W Szwecji wszyscy nauczyciele są facylitatorami wiedzy – zadają uczniom mnóstwo pytań, by sami znaleźli odpowiedzi. Ale w Polsce masz dość autorytatywnego nauczyciela: „To jest jedyna droga”. Jesteście więc bardziej uczeni myślenia, że jest jedna osoba, która ma wszystkie odpowiedzi i powinniśmy za nią podążać. Podczas gdy w Szwecji uczy się własnego myślenia, więc jesteśmy nieco bardziej ciekawi.

Z drugiej strony, badania umiejętności inżynierów wychodzących z uniwersytetów pokazują, że polski inżynier przez pierwsze pięć lat jest pięciokrotnie lepszy z matematyki. Świetnie rozwiązują problemy, gdy problem jest jasno określony. Jednak gdy stają się seniorami, ważniejsze staje się: „Czy rozwiązuję właściwy problem? Czy zadaję odpowiednie pytania właściwym interesariuszom?”. Wtedy szwedzki inżynier bywa bardziej produktywny, ponieważ jesteśmy uczeni bycia bardziej otwartymi i ciekawymi.

Bartek: Okej, nie słyszałem o tym wcześniej, ale myślę, że kiedyś powinniśmy nagrać o tym kolejny odcinek. Wracając do tematu wyzwań: czy uważasz, że trudne jest właściwe zarządzanie pracą zdalną przy budowaniu nowych lub ulepszaniu istniejących produktów programistycznych dla klientów? Bo jest mnóstwo rzeczy do ogarnięcia: współpraca biznesowa, ustalanie priorytetów i przekazywanie ich zespołowi inżynierskiemu.

Andreas: Szczerze mówiąc, uważam, że to bardzo trudne. Naprawdę. Wystarczy spojrzeć na Erica Schmidta, byłego CEO Google. Miał sesję na Stanford w zeszłym tygodniu i powiedział: „Przegrywamy wyścig o AI, przegrywamy jako Google, ponieważ staliśmy się zbyt zdalni, zbyt tłuści i szczęśliwi. Ludzie nie przychodzą do biura, nie dbają za bardzo o wyniki biznesowe, zależy im na ‘fajnym stylu życia’” – to jego słowa. Google ma być ambitne i pracowite, a on stwierdził: „Przegrywamy, bo przyjęliśmy podejście remote-first i jesteśmy super hojni dla ludzi”.

Powiedziałbym, że praca zdalna z nami zostanie. Uważam, że życie jest zbyt krótkie, by twierdzić, że praca to tylko miejsce. Jednak nie sądzę, byśmy mogli posunąć się tak daleko, by pracować w 100% zdalnie, nigdy nie spotykać się w biurze, nigdy nie budować relacji. Bo mówi się, że głębokość twoich relacji determinuje to, jak złożone problemy potrafisz rozwiązać. Załóżmy, że mamy klienta, jesteśmy dla siebie nowi, nakreśliliśmy problem biznesowy, a potem zestawiamy nowy zdalny zespół, który nigdy ze sobą nie pracował… te wszystkie niewiadome, proces docierania się (forming and storming), zanim zespół stanie się produktywny – marnujemy mnóstwo czasu i pieniędzy klientów oraz naszych własnych.

Bartek: I to prowadzi do mojego kolejnego pytania. Bo ja zazwyczaj preferuję zatrudnianie ludzi, którzy w razie potrzeby są w stanie pojawić się w jednej lokalizacji. Bo oczywiście czasy się zmieniły i ludzie lubią pracować zdalnie – nie mówię, że nie powinniśmy na to pozwalać. Ale uważam za wysoce korzystne, gdy ludzie są gotowi zebrać się razem, kiedy jest taka potrzeba. Z Twojej perspektywy biznesowej i dbania o dobre relacje z klientami – czy masz jakieś narzędzia i praktyki, które sprawiają, że taka współpraca jest bardziej udana i długofalowa?

Andreas: Kiedyś mieliśmy zasadę, że nie zaczynamy współpracy bez spędzenia jednego lub dwóch tygodni u klienta. To zmieniło się przez COVID, bo przez dwa lata nie mogliśmy latać ani się spotykać. Od tego czasu większość firm jest tak cyfrowa, że nawet jeśli chcemy takich start-upów u nich, oni tego nie chcą, bo sami mają ludzi pracujących zdalnie. To wspólny problem do rozwiązania. Nawet jeśli powiemy: „Chcemy być u was przez dwa tygodnie”, większość odpowie: „Nie”. Mimo to uważam, że nadal musimy inwestować w budowanie relacji na wstępie. Wspólne warsztaty, kolacja, wspólna zabawa. No i oczywiście mamy narzędzia cyfrowe, jak Miro czy inne, gdzie możemy wspólnie pracować i dzielić się informacjami. Ale nie sądzę, by istniały drogi na skróty w budowaniu prawdziwych relacji, a od czasu COVID stało się to jeszcze trudniejsze.

Bartek: Zgadzam się. Powtarzałem wielokrotnie, że nie budujemy oprogramowania DLA klienta, budujemy je RAZEM z klientem. Bez silnej relacji my jako inżynierowie nie jesteśmy w stanie dostarczyć tego, czego klient naprawdę potrzebuje.

Andreas: Zgadza się, to jest sedno. Nazywamy to tworzeniem „Fusion Teams” – fuzją między klientem a nami. To nie są dwa zespoły, to jeden wspólny zespół, który ma prowadzić projekt lub produkt w stronę celów klienta.

Bartek: Całkowicie się zgadzam. Może jeszcze jedno pytanie: jak upewniasz się, że wybierasz odpowiednich ludzi, odpowiedni zespół do potrzeb klienta?

Andreas: To była długa droga, szczerze mówiąc. Kiedy zaczynaliśmy w 2018 roku, miałem zbyt małe doświadczenie. Musiałem ufać zarówno klientowi mówiącemu: „To jest problem, który musimy rozwiązać”, jak i zespołom inżynierskim w Polsce mówiącym: „Okej, wiemy, jak to zrobić”. Historia pokazała, że ani klient nie zna wszystkich problemów, ani polscy inżynierowie nie zrozumieją tego, czego nie rozumie sam klient.

Dlatego spędziliśmy ostatnie trzy lata na budowaniu zespołu doradczego tutaj, w krajach nordyckich, składającego się z byłych dyrektorów IT (CIO, CDO, CTO). Oni potrafią sprawić, by klient właściwie sformułował problem i zaczął szukać rozwiązania w odpowiedni sposób, dzięki czemu polscy inżynierowie dostają odpowiednie warunki do dobrej pracy. W ten sposób patrzymy też na skład zespołu – znając szwedzkiego klienta, jego problemy, szwedzką kulturę, wiedząc, jacy są Polacy i jakie mają mocne strony. Nauczyłem się przez lata, że gdy pozwalałem samemu klientowi decydować, czego potrzebuje, a inżynierom decydować „wiemy to czy nie”, popełnialiśmy za dużo błędów. Dzisiaj mamy znacznie bardziej kontrolowany proces zbierania wymagań od klienta i dopasowywania ich do odpowiednich zespołów w Polsce. Dzisiaj jestem bardzo zadowolony z tego, jak to działa, ale to była frustrująca podróż, bo kosztowała mnóstwo krwi, potu i łez – głównie inżynierów w Polsce, którzy musieli pracować po godzinach i w weekendy, by załatać luki, które pominęliśmy w pierwszej fazie definiowania zakresu.

Bartek: Czy są jakieś ostatnio dostarczone sukcesy, którymi chciałbyś się pochwalić?

Andreas: Oczywiście. Myślę, że – bez wymieniania konkretów – dwa lata temu powiedziałbym, że większość naszych projektów miała problemy z terminem, budżetem lub jakością. Dzisiaj 90% projektów jest „na zielono”. Co oznacza: dotrzymujemy obietnic danych klientom i obietnic danych naszym inżynierom. Myślę, że to jest największy sukces, bez wymieniania nazw poszczególnych realizacji.

Bartek: Co Cię ostatnio zainspirowało? To może być wydarzenie, książka, film, podróż…

Andreas: Powiedziałbym, że mnóstwo rzeczy. Staram się inspirować życiem każdego dnia. Od tego, jak moje dzieci radzą sobie w nowych szkołach, przez ostatnią książkę o tym, jak realizuje się wielkie projekty, aż po spotkanie z Tobą. Staram się szukać inspiracji codziennie. To brzmi jak banał, ale uważam, że tak właśnie powinniśmy żyć.

Bartek: Okej, bardzo krótka, ale bardzo treściwa odpowiedź. Dziękuję za to i dziękuję, że byłeś naszym gościem – lub że ja mogłem być Twoim. Dzięki za zaproszenie do Sztokholmu. Jeszcze raz dziękuję wszystkim za oglądanie dzisiejszego odcinka i do zobaczenia następnym razem.