Bartek: Cześć, tu Bartek Śliwa i witam w kolejnym odcinku podcastu Euvic, Euvic Talks. Dzisiaj naszym gościem jest Chris Krzoska, CEO Euvic US. Cześć, Chris.

Chris: Hej, miło tu być.

Bartek: Miło cię gościć. Na początku każdego odcinka lubię zapytać naszego gościa o jego historię biznesową. Czy możesz się nią podzielić?

Chris: Jasne. Zacząłem pracować bardzo młodo. Zdecydowanie byłem pod wpływem mojego taty, który był polskim imigrantem. Oboje moi rodzice są imigrantami z Polski. Przyjechali w latach 80., w szczytowym okresie stanu wojennego i komunizmu — rzeczy, które często uniemożliwiały ludziom z naprawdę dobrym wykształceniem i świetnymi kwalifikacjami osiągnięcie sukcesu w Polsce. Lekarze zarabiali niemal tyle samo co pracownicy bez żadnych kwalifikacji, wszystko kontrolował rząd, a siły rynkowe praktycznie nie istniały. Dorastałem, słuchając tych wszystkich historii. Spędzałem dużo czasu z tatą, mamą, rodziną, podróżowałem. Przyjeżdżałem tu od dziecka, chodziłem z dziadkami i rodzicami po ulicach Gliwic. Tata i mama przyjechali do Stanów z tytułami magistra Politechniki Śląskiej z siedzibą tutaj, w Gliwicach i Katowicach. Przyjechali z marzeniem, żeby wykorzystać wszystko, czego się nauczyli. Polska ma zdecydowaną przewagę edukacyjną — popierają to dane. Nie wiem, czy to kwestia kultury, czy czegoś innego, ale produkujemy naprawdę świetne talenty inżynierskie i w całym obszarze STEM. Przyjechali do USA. Tata założył kilka firm. Jedne były udane, inne nie. To oczywiście wywarło wpływ na nasze dzieciństwo — widzieliśmy, co to znaczy harować i co musi zrobić ktoś, kto nie ma znajomości ani koneksji w USA, żeby coś osiągnąć.

Gdy byłem całkiem młody — miałem chyba 17 lat, byłem jeszcze w liceum — tata założył firmę. Było to na początku typowego garażowego startupu. Miał biuro w piwnicy. Zatrudniał kilku inżynierów w Polsce, zanim outsourcing w ogóle stał się czymś normalnym, i tworzył oprogramowanie. Zapytał, czy potrzebuję pomocy i czy byłbym zainteresowany drobnymi pracami. Zaczęło się od tego, że sprzedawali wczesne oprogramowanie, a ludzie, którzy je dostali, nie bardzo wiedzieli, jak je obsługiwać. Powiedział: “Zadzwoń do tego Romana przez Skype’a, on ci wytłumaczy, co to za software, i pomóż nam szkolić ludzi.” Zacząłem używać Camtasia Studio, uczyłem się, o co chodzi w tym oprogramowaniu, i zacząłem produkować filmy marketingowe oraz szkoleniowe dla naszych pierwszych pilotów. Zbudowałem warsztat w piwnicy razem z kolegami. Jeździliśmy do Chinatown — to było tuż pod Nowym Jorkiem — po sprzęt, bo to był projekt łączący hardware i software, z instalacjami w restauracjach. Instalowaliśmy piloty w pierwszych restauracjach w rejonie Nowego Jorku i Connecticut dla marki Subway Restaurants, która wtedy — i chyba nadal — była największą siecią restauracji na świecie.

Przez to doświadczenie, jako bardzo młody chłopak, zarabiałem pieniądze i sam sfinansowałem studia. Miałem zupełnie inną perspektywę w szkole — mogłem zacząć stosować w biznesie to, czego uczyli mnie profesorowie. Wniosłem do rodzinnej firmy bardziej amerykańskie podejście. W skrócie — chyba piastowałem każde stanowisko w tej firmie. Gdy sprzedawaliśmy biznes, byłem szefem sprzedaży. Miałem wtedy 24 lata i zatrudniałem ludzi dwa razy starszych ode mnie. Pracowałem z mentorami — byłe dziewczyny, których ojcowie byli wiceprezesami w miliardowych firmach. Nauczyłem się, że za sprzedażą stoi nauka: są liczby, procesy, lejki, konwersje, można przewidywać wyniki i budować modele, a potem wspierać je zachowaniami i incentywami. To był przełom w moim życiu. Tata zawsze miał ten swój czar, charyzmę, był wizjonerem. Ja zbudowałem organizację sprzedaży i ostatecznie sprzedaliśmy firmę największemu konkurentowi na rynku amerykańskim, bo mieliśmy lepsze oprogramowanie. Zbudowaliśmy je szybciej i za ułamek kosztów — jakieś 1/150 lub 1/100 ceny firm wspieranych przez takich gigantów jak Motorola czy fundusze inwestycyjne Cisco. Zaczęliśmy wygrywać niesamowite kontrakty — Subway, globalne wdrożenia, Burger King, Dunkin (wtedy jeszcze Dunkin’ Donuts). Te firmy zauważyły, co robimy, dobiliśmy targu i to był dobry deal. Do tego momentu rozrośliśmy się do ponad stu inżynierów tutaj w Polsce, mieliśmy tu siedzibę, pracowałem z zespołami inżynierów, supportu i produktu, współpracowaliśmy z klientami, dostosowywaliśmy produkt. Firma, która nas kupiła, podwoiła zespół w Polsce — stał się ich strategiczną grupą inżynierii oprogramowania.

To wszystko ukształtowało mój sposób patrzenia na rynek: wierzymy, że firmy w USA — zwłaszcza te średniej wielkości — mogą dzięki nam budować lepsze oprogramowanie szybciej i taniej. Jest na to konkretna kalkulacja i możemy o tym porozmawiać później.

Bartek: Uśmiecham się, bo pewnie nie wiesz, że jakieś 12 lat temu budowałem aplikację mobilną o nazwie Subway Surveillance App. Byłem więc częścią twojej firmy w tamtym czasie.

Chris: Naprawdę niesamowite. Jaka jest nasza historia, jakie są nasze połączenia? Pamiętam, jak przyjeżdżałem do Polski we wczesnych dniach — mieliśmy biuro na ulicy Toszeckiej.

Bartek: Tak.

Chris: A Euvic miał biuro kilka pięter nad nami. I zawsze, gdy rosło zapotrzebowanie na moce przerobowe — klient przychodził do nas z integracją z globalnym dostawcą point of sale — mogliśmy odwołać się do partnera. W tamtym czasie tym partnerem był Euvic. Znajdowali nam inżynierów, mogliśmy budować, a gdy nie potrzebowaliśmy już tej pojemności, mogliśmy ją zwolnić bez martwienia się o koszty stałe czy zarządzanie specjalistami. To było niesamowite narzędzie — mieć partnera, który dawał nam taką możliwość. Euvic rósł razem z nami. Byliśmy klientem przez 10 lat. Sprzedaliśmy firmę sześć lat temu, a Euvic nadal jest klientem — przez dwie zmiany właściciela. Chyba robimy coś dobrze.

Bartek: Jak skończyłeś jako COO Euvic US?

Chris: Dobre pytanie. Sprzedaliśmy firmę i mama z tatą mogli w końcu przejść na emeryturę — cokolwiek to dla nich znaczy, bo i tak ciągle są zajęci własnymi projektami. Zamiast próbować odnaleźć się w dużo większej korporacyjnej strukturze, zaproponowałem, że może poprowadzę europejską grupę. Zebraliśmy zespół i zdobyliśmy niesamowite kontrakty w Hiszpanii, Portugalii, Wielkiej Brytanii, Turcji i innych miejscach. W pewnym momencie tata — Leszek — dzięki swoim kontaktom w polskim środowisku akademickim (nie chcę tego nazywać “polską mafią”, ale istnieje ta społeczność ludzi z uczelni, którzy się znają) — dowiedział się, że jest strategiczna szansa wzrostu na rynkach międzynarodowych i że Euvic chce to zrealizować. To była kluczowa część ich globalnego planu na 2030 rok. Przygotowałem model, korzystając z doświadczeń z firmy produktowej, i razem z moją osobistą misją łączenia polskiej inżynierii z potrzebami amerykańskich biznesów — przedstawiliśmy plan zespołowi Euvic, uzgodniliśmy warunki wzajemnych inwestycji i oto jesteśmy kilka lat później.

Bartek: Wydajesz się być bardzo zadowolony z tej roli i z tego, co wydarzyło się w twoim życiu.

Chris: Tak. To podróż. Dobra podróż. Jak rollercoaster — trzeba się nim przejechać.

Bartek: I tu pojawia się twoja odważna teza, że model outsourcingu jest zepsuty. Dlaczego tak uważasz i co go zastępuje?

Chris: To jest odważna teza i prawdziwa teza. Przeżyliśmy to na własnej skórze. Zacznę od tego, że większość kadry kierowniczej Euvic US i ludzi, których zatrudniamy, nie pochodzi ze stereotypowego środowiska usługowego. Wielu z nas faktycznie budowało produkty software’owe dla rynku amerykańskiego — platformy dla realnych przypadków biznesowych. To nasza perspektywa i nasze tło. Rozwiązanie nie jest sexy, ale działa. To kalkulacja i podejście.

Dlaczego model outsourcingu jest zepsuty? Uważamy — szczególnie dla średniej wielkości firm technologicznych, które próbują rozwiązać trudne…

Bartek: Zdefiniuj proszę średnią wielkość.

Chris: Jest wiele sposobów mierzenia przez liczbę pracowników, ale powiedziałbym, że gdzieś między stu milionami a dwoma miliardami dolarów przychodu w USA — to uważamy za firmę średniej wielkości. Albo dobrze skapitalizowany startup z finansowaniem instytucjonalnym i dopasowaniem produktu do rynku. Próbujesz zrobić coś ambitnego. Zazwyczaj są to firmy B2B, obsługujesz rynek, masz klientów, mierzysz się z wyzwaniami. Masz platformę, technologię — albo budujesz technologię dla rynku, albo kluczowa część świadczenia usług opiera się na technologii, często własnej, stworzonej do obsługi rynku.

Gdy takie firmy mają problemy biznesowe lub techniczne i zwracają się do rynku po pomoc — krajobraz jest kompletnie zagmatwany. Sposób wyboru partnera jest niejasny, a sposób współpracy z nim — również niejasny. I właśnie na tym polega zepsucie modelu. Istnieją dwa bieguny: z jednej strony mamy tanie “body shopy” z obietnicą: “rozwiążemy to dla ciebie jak najtaniej.” Jeżdżą do miejsc z bardzo niskimi kosztami życia i dużą ilością siły roboczej. Stawki godzinowe to 15–20 dolarów za inżyniera — prosta matematyka: liczba godzin razy stawka równa się taniej realizacji. Z drugiej strony mamy firmy konsultingowe, zbudowane pod kątem zdobywania kontraktów, często kosztem faktycznej realizacji. Dużo pieniędzy idzie na branding, marketing, thought leadership, rozbudowane zespoły partnerskie z AWS, Azure, Google i innymi. Większość tych pieniędzy nie przekłada się na obsługę klienta ani na lepszy produkt. Ale kiedy patrzysz na krajobraz, to właśnie te dwa skrajne bieguny są widoczne i błyszczące.

Firmy zaczynają pracować z tymi dostawcami i się rozczarowują — a wiele z tych rozczarowań jest przewidywalnych. Wtedy próbują stałych cen projektów: “skoro nie mogę polegać na stawce godzinowej, może zróbmy RFP i niech dostawcy rywalizują ceną.” Ale to też rodzi ogromne problemy — jest sprzeczne z dobrymi praktykami, takimi jak agile. Bodźce są źle ustawione, dostawa mocno spowalnia. Musisz znać wszystkie wymagania z góry, a one ciągle się zmieniają — potem masz “change requesty” i kończysz albo z czymś, co nie służy rynkowi, albo przepłacasz i zajmuje to dużo więcej czasu niż powinno.

Wierzymy, że jest lepszy sposób. Można budować lepsze oprogramowanie szybciej i taniej — wystarczy zrozumieć, jak model jest dziś zepsuty, i zastosować logiczny zestaw kroków.

Bartek: Dlaczego organizacje mają tendencję do wybierania albo tanich dostawców, albo tych wielkich marek, które dużo obiecują, ale nie dostarczają wartości? Dlaczego nie widzą całego spectrum możliwości i nie szukają partnera, który wie, jak generować wartość dla ich klientów?

Chris: Myślę, że w wielu obszarach naszego świata struktura bodźców też jest zepsuta. Dlaczego wybieramy liderów, których wybieramy? Bo rozwiązywanie problemów często nie jest sexy i jest trudne. Clickbait jest łatwiejszy. Te rzeczy są proste do zrozumienia — seksowne opakowanie i thought leadership jest proste, tania oferta jest prosta. I myślę, że ludzka natura oraz struktura bodźców tych firm bardzo na to wpływają.

Bartek: Ale skoro mówimy o strefach czasowych — tani dostawcy mają inżynierów w odległych miejscach. Czy to nie jest problem dla Amerykanów?

Chris: Strefa czasowa jest ważna w zależności od modelu współpracy z partnerem. Jedną z rzeczy, które robimy dobrze w Euvic, to managed delivery — zarządzana dostawa. Ale cofnę się o krok: nasi klienci często nie mają outsourcingu i budowania oprogramowania jako swojej core’owej działalności — skupiają się na rozwiązaniu jakiegoś problemu rynkowego, a technologia jest tylko narzędziem. Dla nas budowanie technologii to główna rzecz. Dlatego to na nas spoczywa obowiązek wyjaśnienia, jakie modele współpracy są dostępne.

Jeśli chcesz zespół, który już pół tuzina razy robił to, co ty próbujesz zrobić, zna pułapki i potrafi spojrzeć za róg — to jest managed delivery. I w tym modelu strefa czasowa rzadko bywa problemem. Potrzebujesz kompetentnych tech leadów dobrze komunikujących się po angielsku, rozumiejących problem biznesowy, współpracujących z product ownerami po stronie klienta. Jest trzy godziny nakładania się między Polską a wschodnią częścią USA. Ile spotkań potrzebujesz, żeby się zsynchronizować? Niezbyt wiele.

Jeśli zaś chcesz inżynierów, którzy bezszwowo wchodzą do twojego zespołu i pracują w twoich godzinach — jest trochę trudniej, ale nawet przy czystym staff augmentation: masz standup, planning, review — przy tych trzech godzinach nakładania się, a dobry inżynier wie, co ma robić bez ciągłego nadzorowania. I znowu wracamy do modelu: w tanich body shopach rzadko to znajdziesz, a po drugiej stronie po prostu przepłacasz za thought leadership, który nie przekłada się na projekt.

Bartek: Jak to naprawić?

Chris: Rozwiązanie nie jest sexy. Są trzy główne obszary. Po pierwsze — odpowiedni ludzie do projektu. Po drugie — właściwy proces. Po trzecie — odpowiednia komunikacja.

Zacznijmy od odpowiednich ludzi. Outsourcing możesz robić do stu różnych krajów. Ale musisz zapytać: co budujesz? My specjalizujemy się w budowaniu inteligentnie zautomatyzowanych platform — złożonych, wielofunkcyjnych systemów z rozbudowanym backendem, frontendem, administracją i często latami legacy. To nie jest business process outsourcing. Jeśli wiesz, że budujesz taką platformę, zastosuj trzy filtry: (1) Idź tam, gdzie są najlepsi inżynierowie na świecie. (2) Idź tam, gdzie kraj jest geopolitycznie i kulturowo zbieżny ze Stanami — nie możesz dziś wygodnie outsourcować do Rosji czy Chin z powodu bezpieczeństwa i aktorów państwowych. (3) Idź tam, gdzie koszty życia są atrakcyjne — żeby dostać inżynierów równie dobrych lub lepszych niż w USA za mniejsze pieniądze.

Przez te filtry patrząc — Polska jest miejscem numer jeden na świecie. Przodujemy we wszystkich rankingach. Nawet połowa założycieli OpenAI pochodzi z Polski. Jesteśmy numerem jeden na świecie w Javie. Facet z Japonii, który niedawno wygrał globalny konkurs hakerski, pokonując zespoły AI — to był Polak. Polska, Węgry, Czechy, Ukraina — to są najlepsze miejsca spełniające wszystkie te filtry.

Jeśli chodzi o proces — są trzy elementy. Pierwszy: nie traćcie sześciu miesięcy na wybór partnera przez rozbudowane RFP. Zamiast tego — robimy szybkie warsztaty projektowania rozwiązań, audyty kodu. Znajdź partnera, który potrafi działać szybko i dostarcza artefakty potrzebne do podjęcia decyzji biznesowych już na wczesnym etapie. W ciągu trzech–czterech tygodni zbudujesz zaufanie do zespołu. Na końcu masz: harmonogram, zakres, skład zespołu, architekturę, czasem wireframes — wszystko, czego potrzebujesz. I jeśli nie zyskałeś zaufania do tego partnera, masz już gotowe artefakty do pokazania kolejnemu. Niepewność jest na najwyższym poziomie na początku projektu, a koszt zmiany — najniższy. Drugi element procesu: właściwy zespół do właściwego projektu. Mamy wiele zespołów, które organicznie wyspecjalizowały się w określonych typach projektów. Nasza obietnica: nigdy nie trafisz na zespół, który po raz pierwszy rozwiązuje problem, z którym do nas przychodzisz.

Bartek: Lubię to powtarzać — zatrudniając firmę outsourcingową, zatrudniasz ludzi, którzy “zmieniali pracodawcę” kilka razy w ramach tej samej organizacji, pracując dla różnych firm i rozwiązując różne problemy. To niemożliwe dla inżynierów, którzy latami pracują w tej samej firmie produktowej.

Chris: Dokładnie tak. I dotknęliśmy kwestii strefy czasowej — trzy godziny nakładania się wystarczą. Ale dobra relacja w zespole ma kluczowe znaczenie dla rzeczywistej wartości dostawy.

Bartek: Czuję, że jakiś czas temu ty i twój zespół znaleźliście dobre rozwiązanie na ten problem. Możesz rozwinąć?

Chris: Tak. Trzecia droga naprawienia zepsutego modelu to komunikacja. Nieważne, że budujesz oprogramowanie lepiej, szybciej i taniej — jeśli budujesz złe rzeczy. Dlatego zbudowaliśmy zespół Product Solutions Managers, czyli PSM. To byli senior product managerowie z amerykańskich firm technologicznych tworzących produkty. Ich zadaniem jest zasypywanie przepaści między tym, czego rynek potrzebuje, a tym, co budują zespoły inżynierów. Czasem ta przepaść wynika z kultury, języka, stref czasowych — ale nawet gdybyś miał inżynierów w USA, ten problem też by istniał. PSM zadają trudne pytania: jaki jest cel biznesowy, który staramy się osiągnąć budując to oprogramowanie? Tworzą “gwiazdy północy” dla zespołów inżynierskich. Na przykład: jeśli modernizujemy coś, zasada przewodnia może brzmieć “chcemy zrobić to prostszym i spójniejszym.” Czy robimy to prostszym? Czy redukujemy liczbę kliknięć? Kiedy pojawia się spór o to, jak zbudować jakąś funkcję, te zasady rozstrzygają go: wybieramy rozwiązanie, które jest łatwiejsze.

Bartek: Brzmi jak ogromna odpowiedzialność spoczywająca na jednej osobie. Działają bardziej jak doradcy czy odpowiadają za konkretne elementy dostawy?

Chris: W Euvic wszyscy są odpowiedzialni — to jedna z rzeczy, które kocham w tej firmie. PSM tworzy ramy zarządcze i zarządzania projektem, zadaje trudne pytania. To framework komunikacyjny, gdzie wyciągamy ryzyka, rzeczy, które nie działają, staramy się wyjaśniać cele — a przez ten proces odkrywamy niedopasowane oczekiwania, które trzeba przedstawić na spotkaniach sterujących z klientami.

Bartek: Czy kwestionują zarówno stronę klienta, jak i zespół inżynierski?

Chris: Oczywiście. To są najlepsze rozmowy.

Bartek: Jak kwestionują?

Chris: Używamy frameworku komunikacyjnego zwanego “The Collaborative Way”. Chodzi o to, że zwykle wszyscy dążymy do tego samego — po prostu często siebie nie słuchamy, nie mówimy wprost, nie jesteśmy dla siebie, nie dotrzymujemy zobowiązań. Jak kwestionujemy? Przez generatywne słuchanie — naprawdę staramy się zrozumieć, dlaczego decyzje są podejmowane, a nie tylko czekamy na swoją kolej do mówienia. Potem mówimy wprost, dlaczego coś działa lub nie. Zostawiasz ego za drzwiami — to kluczowe. I wszystko, co robimy, musi służyć klientowi. To nasza gwiazda przewodnia: czy to służy projektowi i celom klienta? Jeśli nie — nie ma sensu.

Bartek: Wczoraj mieliśmy wspólny warsztat i doszedłem do wniosku, że w Polsce możemy mieć najlepszych managerów, scrum masterów, liderów produktu, inżynierów — mogą czytać mnóstwo książek o komunikacji, słuchać podcastów — ale wydaje mi się, że Amerykanom przychodzi to bardziej naturalnie, są tego uczeni od samego początku. I dlatego uważam, że taka osoba po stronie US robi ogromną różnicę: PSM Euvic rozumie polską kulturę i posiada te umiejętności komunikacyjne kluczowe we współpracy z klientami.

Chris: Są różnice kulturowe, ale powiem jedno: jeśli outsourcujesz, różnice kulturowe z Polską są często dużo bliższe Stanom niż większość innych opcji na świecie. Polacy mają nawyk bezpośredniości i myślę, że Amerykanie to bardzo doceniają. Nie mówimy po prostu “tak” — zazwyczaj mówimy “tak, ale dlaczego?” Kultura w Ameryce jest bardzo zorientowana na obsługę klienta — “klient ma zawsze rację” — jest to w nas wpojone od pierwszego dnia. Ale “klient ma zawsze rację” w kontekście tego, co próbuje osiągnąć. Żeby stać się zaufanym doradcą, trzeba prowadzić trudne rozmowy, prowadzić klienta, dzielić się doświadczeniem i kwestionować. I myślę, że Amerykanie naprawdę to doceniają.

Bartek: Czy masz konkretny przykład, gdzie PSM przełożył pracę zespołu inżynierskiego na wyraźną wartość biznesową?

Chris: Widzimy to każdego dnia. Przykład, który podałem wcześniej, z ustalaniem zasad deweloperskich — często pojawia się, gdy product owner po stronie klienta jest bardzo techniczny, jak CTO. Tacy product ownerzy skupiają się na technologii: co technologia zrobi, jak działa performance, skalowalność. Przekazują to inżynierom i wszyscy skupiają się na tym, co technologia zrobi. Ale gdy zaczniesz wyjaśniać, że są też cele biznesowe — trzeba łuszczyć cebulę warstwa po warstwie — aż dochodzisz do: “chcesz skrócić czas, jaki klient potrzebuje, żeby przejść z punktu A do punktu B.” Proste. Tworzysz z tego zasadę i wszystko się przyspiesza. To właśnie robi PSM.

Bartek: Jak reagują klienci, bo PSM-owie często dotykają strategii produktu — a wielu ludzi traktuje swoje cyfrowe produkty jak własne dzieci. Jak nie urazić klienta, sugerując zmiany?

Chris: Myślę, że podobnie jak w roli rodzica — chociaż sam się wkrótce przekonam. Chodzi o działanie jak przewodnik. Jeśli mówisz z pozycji doświadczenia i naprawdę rozumiesz sytuację — moje doświadczenie jest takie, że klienci bardzo doceniają dobre pytania. Jeśli ich nie zadajesz, nie uzyskasz odpowiedzi. I myślę, że doceniają też bycie kwestionowanym. Jeśli pracuję z partnerem, który nie kwestionuje niczego z tego, co chcę robić, od razu mam inne zdanie o tym, co wnoszą. Chodzi o przejście od bycia dostawcą do bycia zaufanym doradcą — to przychodzi przez dobre pytania i kwestionowanie, zawsze w służbie tego, co klient próbuje osiągnąć. Jesteś przewodnikiem — przynosisz doświadczenie bycia tam wcześniej i całą wiedzę przekrojową z dziesiątek lub setek projektów. I to nie pochodzi z miejsca ego.

Bartek: Wracając do ogromnej odpowiedzialności PSM — jestem ciekaw, jak widzisz tę rolę teraz, gdy AI jest ukryte w każdej lodówce, którą otwierasz. Jak są w stanie doradzać i zadawać właściwe pytania, gdy wszystko zmienia się tak szybko?

Chris: Mam wiele przemyśleń na ten temat. Po pierwsze — na rynku jest dużo hype’u i to wpisuje się w to, co jest zepsute w tej branży. Dopóki nie zaczniesz wdrażać tego, co czytasz, w prawdziwym świecie, nie wiesz, co jest realne, a co jest hype’em. Zaletą, jaką mamy jako firma, jest to, że mamy wiele zarządzanych zespołów i centrów doskonałości, które faktycznie wchodzą do prawdziwego świata i wdrażają te narzędzia. Budują wokół nich frameworki, próbują różnych rzeczy i uczymy się. I jedna rzecz wyłania się ponad wszystko inne: nadal liczy się to, kto korzysta z AI. Jeśli masz inżyniera bez kontekstu biznesowego i bez kompetencji — zaimplementuje AI w nieskuteczny sposób. Ludzie nadal mają znaczenie, dobrzy ludzie nadal mają znaczenie. I drugi aspekt: doświadczenie, które można dzielić między projektami.

Bartek: Masz może krótki plan dla CEO lub CTO organizacji zainteresowanych outsourcingiem? Jak wybrać właściwą organizację? Jak nie dać się złapać ani tanią firmą, która dostarcza buble, ani drogą z neonami i błyszczącym opakowaniem?

Chris: Jesteś firmą średniej wielkości, próbujesz rozwiązać trudny problem techniczny, nie masz kompetencji wewnętrznie. Pierwszy krok: zrozum, dlaczego model outsourcingu jest dziś zepsuty i nie wpadaj w te pułapki. Nie idź na dwa skrajne bieguny. Wiedz, co chcesz budować. Jeśli to business process outsourcing czy wsparcie IT — może możesz sobie pozwolić na szersze opcje. Ale zastosuj filtr: idź tam, gdzie dostaniesz najlepszych ludzi do swoich potrzeb.

Jeśli budujesz inteligentnie zautomatyzowaną platformę — idź do najlepszego miejsca na świecie, które jest geopolitycznie i kulturowo zbieżne z USA i ma atrakcyjne koszty życia. Polska, Węgry, Czechy, Ukraina — tutaj budujesz.

Jak wybrać partnera? Polecam: stracisz dużo więcej pieniędzy szukając idealnego partnera, niż wybierając takiego z odpowiednimi kompetencjami i po prostu zaczynając z nim. Zacznij od warsztatu za 10–20 tysięcy dolarów. Może się okazać, że budowanie tego produktu w ogóle nie ma sensu — jest za drogi, za skomplikowany. Przez cztery do sześciu tygodni pracy z partnerem takim jak Euvic wiele się nauczysz.

Gdy szukasz partnera — sprawdź, czy ma zespoły, które rozwiązywały problem podobny do twojego — niekoniecznie w tej samej branży, ale mają doświadczenie np. z modernizacją legacy technology w frameworku, którego ty używasz. Mogą zademonstrować zarządzanie dużymi, złożonymi projektami, mają bezpieczeństwo i właściwy process.

Idź do właściwego miejsca z właściwego powodu. Wybierz właściwy zespół. Zacznij działać, nie daj się wciągnąć w hype. I oceniaj przez te cztery do sześciu tygodni, jak wygląda komunikacja, czy partner zadaje właściwe pytania, czy kwestionuje cię w odpowiedni sposób. Jeśli nie działa — bierzesz to, czego się nauczyłeś, i stosujesz w kolejnej okazji. Sposoby, w jakie firmy dziś próbują wybierać partnerów i ograniczać ryzyko, nie służą ich najlepszym interesom.

Bartek: Świetnie. Myślę, że zapiszemy to i dołączymy do opisu tego odcinka.

Chris: Tak. Dobra, to to zrobimy. Chris, na końcu każdego odcinka mam specjalne pytanie do naszych gości, które zawsze zadaję.

Bartek: Nie byłem na to przygotowany.

Chris: Wyobrażam sobie. Co ostatnio cię zainspirowało? Może spotkanie, książka, wydarzenie — coś, co coś w tobie zmieniło.

Bartek: Co mnie zainspirowało? Naprawdę dobre pytanie. Dużo czytam. Jestem też w pewnym przełomowym momencie w życiu — za chwilę zostanę ojcem, co jest wielką sprawą. Praca zawsze była dla mnie bardzo ważna i centralna. Ale im więcej wlewałem w życie zawodowe, tym bardziej zacząłem uświadamiać sobie — ta realizacja przyszła, gdy sprzedaliśmy firmę w 2018 — że cała moja tożsamość, całe życie to była praca. Ale jest tyle więcej aspektów — nie jesteś jedną rzeczą w jednym obszarze. Jesteś zbiorem życia osobistego, rodzinnego i zawodowego. Najlepiej jest być jedną spójną istotą ludzką.

Niedawno przeczytałem książkę “Cztery tysiące tygodni” Olivera Burkemana. Mówi o tym, ile książek o zarządzaniu czasem i produktywności przeczytaliśmy, próbując być lepsi. A główna myśl tej książki jest taka: lista zadań jest absolutnie nieskończona. Zawsze będzie coś do zrobienia. Tacy jak ty i ja jesteśmy napędzani do robienia więcej, lepiej, do udowadniania czegoś. A koncepcja tej książki i to, jak ją zastosowałem w swoim życiu, polega na byciu naprawdę jasnym co do tego, co ma największe znaczenie, i po prostu robienie dla tego miejsca. Czas na hobby, czas dla rodziny. I przez to odkryjesz, że faktycznie robisz dużo lepszą pracę, bo masz perspektywę i jesteś lepszym liderem, lepszym managerem, lepszym pracownikiem, bo jesteś po prostu lepszą, pełną osobą. Powiedziałbym, że to mnie zainspirowało.

Bartek: Czy masz jakąś technikę, którą chciałbyś podzielić?

Chris: Jest niezliczona ilość technik. Moja ulubiona to standard — staram się medytować, choć nie jestem doskonały. James Clear, autor “Atomowych nawyków”, mówi, że nie możesz być tak sztywny, żeby nie być elastycznym — konsekwencja to elastyczność. Więc staram się znaleźć czas na medytację. Mamy tę małpią umysł — nie możemy kontrolować emocji ani myśli. Ale jeśli zatrzymasz się na chwilę, wyjdziesz z chmury i spojrzysz na całość, masz więcej jasności co do tego, co ma znaczenie. Medytacja była dla mnie niesamowitym narzędziem.

Bartek: Dziękuję za podzielenie się tym. I dziękuję za bycie naszym dzisiejszym gościem.

Chris: Tak. Dziękuję wszystkim za słuchanie i oglądanie. Do zobaczenia w kolejnym odcinku Euvic Talks. Dziękuję.

Bartek: Dziękuję.