Bartek: Cześć, Bartek Śliwa z tej strony. Witam was w kolejnym odcinku podcastu Euvic Talks, w którym łączymy świat biznesu i technologii. Dziś porozmawiamy o szeroko pojętym wspomaganiu się technologią przy zarządzaniu wszelkimi zasobami organizacyjnymi. A porozmawiamy z Martą Osiak. Cześć Marto.

Marta: Cześć Bartku.

Bartek: Zanim przejdziemy do mięska naszego odcinka, chciałbym cię, jak to mamy w zwyczaju, zapytać o twoją drogę biznesową, bo jest ona dość imponująca. Od konsultanta poprzez dyrektora, gdzieś tam prezesura po drodze, a teraz jesteś z nami w Euvicu. Powiedz, jak ta ścieżka wyglądała, jakie kluczowe decyzje gdzieś po drodze podjęłaś i jak też twoja perspektywa na wdrażanie ERPów zmieniała się w zależności od roli, którą pełniłaś?

Marta: No tak, zaczynałam praktycznie od razu po studiach za sprawą swojego pierwszego szefa jako konsultant. Na początku taki serwisowy, typowo helpdeskowy i w tym początkowym etapie poznawałam to rozwiązanie, bo skupiałam się wyłącznie na rozwiązaniu Microsoftowym Dynamics – wtedy Dynamics NAV, dzisiaj Microsoft Dynamics 365 Business Central.

No i potem kontynuowałam tę ścieżkę jako samodzielny, starszy konsultant już w innych obszarach, bardziej konsultant wdrożeniowy. I w tej mojej pierwszej firmie faktycznie gdzieś tam 4 lata pełniłam tę rolę aż do senior konsultanta w różnych zakresach odpowiedzialności, bo na początku to były właśnie prace serwisowe, wsparcie klienta bezpośrednio,no a potem to już samodzielne wdrożenia związane z branżą Automotive, więc takie kompleksowe od samego początku,aż skończywszy na supporcie użytkownika poprzez testy. Jedyne czego nie robiłam, to nie programowałam, bo ta praca polegała tylko i wyłącznie na pracy i z klientem, i z deweloperem.

No i potem zmieniłam pracę i dołączyłam do AP też jako senior konsultant, ale tam już moja ścieżka potoczyła się bardzo szybko, bo dołączyłam tam jako praktycznie szósta osoba do takiego malutkiego działu, który obsługiwał tylko jednego klienta. No i tam udało się tę organizację poprzez rozwój organiczny, ale też akwizycje rozbudować do 160 osób.

Moim ostatnim miejscem było zarządzenie całą organizacją i miałam na nią wpływ. Nie ukrywam, że gdzieś tam pośrodku tego okresu, czyli tych 15 lat, podjęłam decyzję, czy bardziej chcę iść w ścieżkę specjalisty, czy w ścieżkę zarządzania. I myślę, że naturalnie – może nie łatwiej, ale tak wewnętrznie – łatwiej było mi jednak zarządzać, mimo że nie straciłam zupełnie miłości do systemu, bo do tej pory obdarzam go bardzo dużą sympatią i zawsze sprawia mi to przyjemność, pracując na tym systemie jako osoba w zarządzie. Praca po prostu z tym systemem jest dla mnie intuicyjna,łatwa, wierzę mu po prostu. Więc tak to przez lata wyglądało. No i teraz w Euvicu buduję tę ścieżkę i kompetencje od nowa.

Bartek: Chciałbym wrócić do AP, bo ciekawym casem jest wyskalowanie czegoś od sześciu do 160 osób. Powiedziałaś,że były merge’e po drodze. Jakieś smaczki, historie z tego okresu możesz nam dać?

Marta: Smaczkiem na pewno jest – i to gdzieś tam było też taką moją satysfakcją wewnętrzną – że w AP ta historia zatoczyła koło. Praktycznie po drodze kupowaliśmy wspólnie z właścicielem spółki, w których de facto pracowali moi znajomi, czyli osoby, które gdzieś tam na swojej ścieżce poznałam.

Jedną ze spółek, którą mergowaliśmy jako ostatnią, była właśnie Alna Business Solution, czyli spółka, w której zatrzymała się moja kariera, w której w dalszym ciągu pracowali ci sami ludzie, którzy mnie pamiętali jako takiego junior konsultanta i dzielili się swoim doświadczeniem.

Nie ukrywam, chyba mi to wychodziło dlatego, że rotacja była całkiem znikoma i udawało się gdzieś tam to DNA nowym spółkom przekazywać, nie burząc za bardzo tego modelu, w którym pracowali, bo były to modele, które się sprawdzały.Przez to fajnie się skalowaliśmy, pozyskiwaliśmy nowych klientów oraz specjalistów, bo gdzieś tam faktycznie na rynku był i w dalszym ciągu trochę jest deficyt, jeżeli chodzi o tych specjalistów Microsoft Dynamics.

Bartek: Czyli te merge’e były też mocno relacyjne, jak rozumiem?

Marta: Tak, jak najbardziej relacyjne.

Bartek: Okej. A powiedz mi jeszcze, jak wskakuje się na fotel prezesa w tym całym chaosie – nie chaosie, ale generalnie skomplikowanym otoczeniu – gdzie, tak jak wspomniałaś, cztery firmy po drodze zmerżowaliście? Nie trafiłaś tam od razu na fotel prezesa, więc zakładam, że coś musiało się po drodze wydarzyć, że jednak tam wylądowałaś.

Marta: Tak. Myślę, że ostateczną decyzję mój były szef podjął w momencie chyba pierwszego lub drugiego takiego dużego merge’a, gdzie dołączyła wtedy grupa 60 osób.

Bartek: I wtedy spółka liczyła już ile osób?

Marta: Wtedy spółka liczyła już koło 90, bo tam po drodze jeszcze była jedna mała akwizycja i później jeszcze też dwie małe. No i to się sprawdziło, tak? Bo utrzymailiśmy praktycznie 100% ludzi na pokładzie. To nie było celem samym w sobie oczywiście, ale razem z tym dopasowaliśmy strukturę, przebudowaliśmy organizację, bo to akurat organizacja tego wymagała. Podnieśliśmy jakość usług u klientów, ci klienci z nami zostali, więc no to chyba był taki duży sukces.

Działo się to w takim trudnym albo specyficznym okresie, bo wtedy też dokładnie zostałam mamą, jeżeli mogę wrzucić trochę prywaty. Więc na pewno niełatwy okres, a mimo tego całego działania, właśnie na powrocie do organizacji dostałam propozycję objęcia funkcji prezesa.

Bartek: Czyli aspirowałaś sama do tej roli, czy została ci zaoferowana?

Marta: Nie, została mi zaoferowana. Fakt, że właściciel od jakiegoś czasu o tym mówił, finalizował się w momencie,kiedy powróciłam po urlopie macierzyńskim do organizacji. Fajna historia, taka wsparciowa, jeżeli chodzi o kobiety, bo ten okres urlopu macierzyńskiego różnie jest odbierany w organizacjach przez właścicieli.

Dobrze, przechodząc do ERP-ów, jakbyś mogła powiedzieć, czym są te ERP-y i kiedy tak naprawdę organizacja ich potrzebuje, a kiedy jeszcze może się obyć bez nich?

Bartek: Czym są ERP-y? Kiedyś to zapewne powiedzielibyśmy, że jest to system. Dzisiaj też to jest system, ale rozmawiamy o nim w kontekście nieco szerszym. Nie rozmawiamy już tylko i wyłącznie o jego funkcjonalnościach czy o pewnej instalacji oprogramowania. Decyzja o tym, czy w organizacji wdrożyć ERP-a, nie jest już wyłącznie decyzją działu IT, jak to bywało kiedyś.

Dzisiaj rozmawiamy o ERP-ach w kontekście korzyści biznesowych i zmiany. Te ERP-y zdecydowanie dzisiaj inaczej funkcjonują – poza tym, że wspierane są sztuczną inteligencją, poza tym, że możemy mieć agentów i tak dalej – to jest oprogramowanie, które wspiera decyzje biznesowe, pozwala je szybko podejmować zarówno w obszarze sprzedaży,finansów, zakupów, produkcji, serwisu, łącząc wszystkie obszary, które w danej organizacji są.

Bartek: Wrócę jeszcze do swojego pytania: kiedy firma powinna sięgnąć po ERP-a, a kiedy jeszcze może się bez niego obyć?

Marta: Myślę, że należałoby wskazać dwa, trzy kluczowe elementy patrząc na zarząd. Dzisiaj zarząd podejmuje decyzję – zawsze podejmuje decyzje, ale kiedyś odpowiedzialność za wybór systemu cedowana była na dział IT, a dzisiaj bardziej na zarząd.

Więc jeżeli zarząd widzi, że podejmuje decyzje na podstawie danych sprzed kilku dni, czyli nie ma dostępu do pełnego oglądu danych historycznych i uporządkowanych danych, co jest bardzo ważne, oraz widzi dużo przypadków ręcznej pracy w organizacji – kiedy funkcjonuje mnóstwo Exceli i zamiast standaryzować procesy, firma zaczyna obsługiwać pojedyncze, jednostkowe przypadki – to jest zdecydowanie moment, w którym powinna się zaświecić lampka, że to jest moment na wdrożenie ERP-a.

Bartek: Mam takie przekonanie, że jak się już zdecydujemy na jakiegoś ERP-a, to on z nami pozostaje. Strzelam, że nie tylko zarządom sen z powiek spędza sam koszt wdrożenia ERP-a, ale jeśli mieliby pomyśleć o przejściu z jednego na drugi, no to się kilka razy zastanowią. I pytanie: jak wybrać ten właściwy system? No bo mamy rozwiązania Microsoftu,Oracla, SAP-a i tak dalej. Jak do tego podejść?

Marta: No tak, tych systemów na rynku mamy dzisiaj dużo, ale myślę, że trzeba patrzeć na korzyści biznesowe – niekoniecznie porównując jeden do jednego funkcjonalności, bo mniej lub bardziej hasłowo te funkcjonalności w ERP-ach są podobne. Nie skupiajmy się tylko i wyłącznie na funkcjonalnościach, ale szerzej na możliwościach tego systemu:czy system jest elastyczny, czy organizacja będzie mogła się skalować, czy system nie będzie ograniczał tych procesów.

Ważna jest też metodyka wdrożenia danego systemu: czy jest to dopasowanie organizacji do systemu, czy raczej dostosowanie w drugą stronę, czy idziemy w stronę standaryzacji, czy bardzo indywidualnej drogi. Drugim ważnym aspektem będzie opinia o partnerze i metodyce, w jakiej ten system wdraża – czy to jest tylko i wyłącznie dostosowanie,czy partner kreuje i ma możliwość rozwoju w tym systemie. System musi się skalować, być wielooddziałowy i potrafić obsłużyć konsolidację w przypadku rozrostu organizacji oraz przewidzieć model biznesowy za 5 lat, a nie ograniczać firmę.

Bartek: Wspomniałaś o elastyczności i z doświadczenia wiem, że firmy bardzo często lubią nadużywać elastyczności zamiast poukładać swoje procesy. Jestem ciekaw, jak z twojej perspektywy wygląda ta cienka granica, kiedy faktycznie warto ERP-a dostosować do naszych procesów, a kiedy zbyt duża elastyczność powoduje, że budujemy przytułek nieporządku, zamiast wziąć się w garść, usprawnić procesy i dopiero wtedy wdrożyć coś, co będzie dobrze działać?

Marta: Faktycznie ta granica jest bardzo cienka. Zdecydowanie, jeżeli firma nie uporządkuje tych procesów, to narzędzie,jakim jest ERP, może w tym pomóc – a bardziej partner, jeśli ma super doświadczenie. Narzędzie, jeśli odwzorujemy procesy jeden do jeden, bardzo często nie przynosi żadnej wartości dodanej.

Jednak lata doświadczeń w budowaniu systemów ERP w różnych branżach pokazują, że warto skorzystać ze standardu.Oczywiście, czasem firma ma unikalne know-how związane ze specyficznym procesem, który daje przewagę konkurencyjną na rynku – wtedy warto pochylić się nad tym i zrobić to w postaci kastomizacji.

Dzisiejsze systemy (np. Business Central) dają możliwość wyseparowania kastomizacji z boku kodu. Jest to związane z budową oprogramowania – w momencie aktualizacji core’a oprogramowania, nasze funkcjonalności z boku pozostają kompatybilne i odpowiada za nie klient lub jego wewnętrzny dział IT. Dla mnie tą granicą jest: jak najwięcej przenieść do standardu, a jeśli jest kluczowy proces dający przewagę konkurencyjną – iść w kastomizację.

Bartek: Wspomniałaś wcześniej, że dziś decyzję o wdrożeniu ERP-a podejmuje najczęściej zarząd. Bardzo lubię analogie IT do budowlanki. Jestem w trakcie remontu, który miał trwać 5 tygodni, a właśnie otwieram piąty miesiąc. Zastanawiam się, czy ta analogia przekłada się na wdrożenie ERP-ów? Czy to jest tak, że słyszymy: „drogi panie prezesie, 12 miesięcy potrwa wdrożenie”, a kończymy w 20. miesiącu? Czy to się dzieje, a jeśli tak, to jak temu zapobiec?

Marta: Bardzo ważny jest wybór doświadczonego partnera, który potrafi podzielić wdrożenie na odpowiednie etapy.Kolejnym elementem jest uświadomienie klientowi całego przebiegu wdrożenia i zadbanie o to, aby klient wydzielił odpowiedzialność po swojej stronie.

Jaka to musi być odpowiedzialność? Odpowiedzialność z poziomu zarządu. Jeżeli zarząd odpowiada za projekt, to musi wyznaczyć osobę z zarządu lub samemu odpowiadać za wdrożenie, żeby nie pogubić decyzyjności i umocowania. To nie jest tylko projekt technologiczny dla działu IT, bo pojawia się opór materii. Ludzie nie lubią zmian, a system to zmiana praktyk pracy.

Musi być jasne wskazanie odpowiedzialnej biznesowo osoby za wdrożenie. Kiedy pojawiają się problemy (np. przy migracji danych), mamy osobę, która decyduje, co przekładamy na następny etap. Analogia do budowlanki jest idealna – w trakcie wychodzi mnóstwo nieprzewidzianych rzeczy. Dopuszczając kolejne zmiany zgłaszane przez różne działy,zamiast zamrażać i fazować je na kolejne etapy oraz priorytetyzować, rozciągamy harmonogram i niemożliwe staje się wdrożenie na przysłowiowego 1 stycznia.

Bartek: Czyli potrzebujemy ownershipu. Nasz język jest ułomny, bo po polsku mówimy „odpowiedzialny”, a po angielsku mamy accountable i responsible. Zakładam, że chodzi ci o accountability – rozliczalność i dowożenie efektu?

Marta: Tak, dokładnie. I nie musi to być wyłącznie project manager, co jest częstym błędem i myleniem ról w organizacji.

Bartek: A czy masz jakieś jedno wdrożenie, do którego zawsze lubisz wracać pamięcią, które zrobiło duży impakt u klienta?

Marta: Myślę, że nie jedno, mam dwa takie. Jedno to było kluczowe, bardzo mocne przebudowanie produkcji, odejście od Exceli, dzięki czemu organizacja zyskała zupełnie nowy oddech i otwartość na kolejne zmiany. Oprócz standardu oprogramowania dostosowanego do organizacji (choć nieznacznie, ze względu na produkcję), wdrażaliśmy dedykowane rozwiązania partnerskie. Planowanie graficzne w produkcji i fakt, że dyrektor produkcji wreszcie mógł zobaczyć realny plan w czasie rzeczywistym, zrobiło ogromną różnicę.

Drugie rozwiązanie to klient, którego obsługiwałam ponad 10 lat – duża polska firma, wdrożenie systemu w wielu oddziałach zagranicznych. Zdecydowaliśmy się na to ze względu na pakiety lokalizacyjne (funkcjonalne i językowe),takie jak specyficzne drukarki fiskalne online dla Węgier czy lokalne finanse (odpowiedniki naszych JPK czy KSeF).Wdrożenie angażowało wiele zespołów, trwało 3 lata, a klient zdecydował się dostosować do standardu systemu, zamiast przepisywać stary kod jeden do jeden. Była to w zasadzie reimplementacja przy ogromnej skali użytkowników – jedna z największych instalacji tego rozwiązania Microsoftu w Polsce, która świetnie radzi sobie z konsolidacją i pracą wielooddziałową.

Bartek: Wspomniałaś o sztucznej inteligencji i chciałbym – jak w każdym odcinku w ostatnim czasie – poruszyć ten wątek. Czy AI ma wpływ na samo wdrożenie, jego szybkość i efektywność, czy bardziej na codzienną pracę z systemem ERP?

Marta: Trzeba powiedzieć o dwóch aspektach. Po pierwsze, zmienił się sposób wdrożenia dzięki sztucznej inteligencji – mamy narzędzia wspomagające pracę deweloperów i konsultantów. Zmienia się też proces wyceny zadań dla klienta: nie wyceniamy już tylko czasu konsultantów, ale konkretną zmianę biznesową, którą klient chce wdrożyć.

Po drugie, wartość dodana dla końcowych użytkowników i zarządu: systemy są wspierane przez agentów, którzy automatyzują pracę. Jest jednak punkt, na który trzeba uważać – nawet najlepszy agent nie pomoże, jeśli będzie miał dostęp do nieustrukturyzowanych, nieuporządkowanych i niespójnych danych. Dane przy sztucznej inteligencji są kluczowe, dlatego to, jak wdrożymy system i jak umieścimy w nim dane, ma fundamentalne znaczenie.

Bartek: Chciałbym zatoczyć koło i wrócić do twojej ścieżki – od czterech miesięcy, jeśli dobrze policzyłem, jesteś z nami. Zastanawia mnie twój plan na rozwój tego obszaru, który w Euvicu nie był jeszcze w pełni zagospodarowany.

Marta: Dla mnie to jest chyba najfajniejszy moment budowania kompetencji w organizacji – budowanie nowej kompetencji. Na początku tworzymy zespół, dbamy o energię ludzi, ale bardzo szybko musimy przejść do standaryzacji i uporządkowania. Korzystam z moich dotychczasowych doświadczeń, więc budowa tej kompetencji przychodzi nam zdecydowanie szybciej. Dobieramy osoby, nadajemy DNA temu zespołowi.

Skupiamy się na rozwoju projektowym, nie fokusując się na jedną branżę – jesteśmy bardzo otwarci na rynek. Posiadamy kompetencje finansowe, logistyczne i produkcyjne, więc realizujemy projekty usługowe w każdej branży, zarówno na rynku polskim, jak i europejskim, w czym wspiera nas całe zaplecze Euvicu.

Bartek: Chciałbym zadać pytanie, które jest charakterystyczne dla nas na koniec: co w ostatnim czasie cię zainspirowało?Spotkanie z kimś, wyjazd, rozmowa, a może doświadczenie, książka, film?

Marta: Powiem tak: jest to związane z branżą. Jakiś czas temu odbyło się spotkanie społeczności Business Central w Microsofcie – takie coroczne spotkanie, gdzie rozmawiamy o funkcjonalnościach i nowościach, ale najważniejsza jest wymiana doświadczeń i budowanie wspólnego community. Kolejnym wydarzeniem jest europejskie cykliczne wydarzenie Directions. To spotkanie ludzi z tej samej społeczności, którzy często pracowali ze sobą w różnych organizacjach. Najfajniejsza jest wymiana doświadczeń, brak rywalizacji i budowanie relacji. Dla mnie te spotkania są zawsze mega inspirujące.

Bartek: Czyli ludzie, ludzie, jeszcze raz ludzie?

Marta: Ludzie, ludzie, jeszcze raz ludzie.

Bartek: Marta, bardzo ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę.

Marta: Również ci dziękuję.

Bartek: Wam dziękuję za słuchanie i oglądanie i widzimy się w kolejnym odcinku podcastu Euvic Talks.