Dlaczego podejście uniwersalne w IT zawodzi? | Bartosz Śliwa | Euvic Talks

Klaudia: Witam w kolejnym odcinku podcastu, w którym łączymy technologię z biznesem. Jeżeli zastanawiacie się, gdzie jest nasz prowadzący, to siedzi on dzisiaj naprzeciwko mnie. Moim dzisiejszym gościem jest Bartek Śliwa. Cześć Bartek.

Bartek: Cześć. Teraz mi jest głupie, bo brzmisz bardziej profesjonalnie niż ja właśnie.

Klaudia: Widzowie znają Cię jako prowadzącego podcast. Opowiedz, czym się zajmujesz i co Cię łączy z biznesem.

Bartek: Jest mnogość inicjatyw i zaczęło się pewnie wszystko od IT, bo jak wiadomo, IT miało swoje Eldorado, więc ja też z niego skorzystałem. I na bazie swojej kariery informatycznej, zawsze mając tę żyłkę handlową, zastanawiałem się, jak mogę swój majątek powielić. I gdzieś przechodziłem też przez własną szkołę programowania dla dzieci. Obecnie mam herbaciarnię i czekoladziarnię w Gliwicach, troszkę interesuję się różnego rodzaju inwestycjami. A w samym Euvic moja ścieżka też jest mocno zawiła, bo przyszedłem tutaj już chyba 12 lat temu jako praktykant. Już teraz mnie za to nie zwolnią, ale wtedy jeszcze nie potrafiłem nic, a myśleli, że coś potrafię, ale bardzo szybko nadrobiłem braki. I było coś takiego przełomowego, co sprawiło, że zacząłem troszkę inaczej kształtować swoją ścieżkę zawodową. Mianowicie to, że mająć kilka różnych produktów, przy których pracowałem, miałem też kilku różnych przełożonych. I nieskromnie stwierdzę, że będąc wtedy jeszcze takim juniorem, stwierdziłem, że oni to robią źle. Oni nie potrafią zarządzać i musi być jakiś lepszy sposób. I to… to pchnęło mnie w ścieżkę zarządzania zwinnego, z którym żyję do dzisiaj.

Klaudia: Jak wygląda Wasza praca?

Bartek: Jak wygląda nasza praca? W odróżnieniu od wielu firm czy jednostek, które spotykam, my nie pracujemy dla klienta, my pracujemy z klientem. I zawsze, rozpoczynając nową współpracę, kładę mocny nacisk, żeby wybrzmiało, że tego produktu czy tego… tej inicjatywy nie zrobimy bez klienta. Jeśli ją zrobimy, to… to nie będzie to, o co klientowi chodzi. I staram się wyznaczyć, a wręcz wyperswadować naszemu klientowi, który do nas przychodzi, jakie są jego odpowiedzialności, jak powinniśmy współpracować, żeby dostarczyć tę wartość dla jego klientów bądź jego pracowników – w zależności od tego, jakie rozwiązanie cyfrowe budujemy. Więc mając już te podstawy, przyglądamy się problemowi, z którym… z którym klient do nas przychodzi, i dostarczamy najlepszych ludzi do jego rozwiązania.

Klaudia: Okej, czyli rozumiem, że przychodzisz do firmy i gdzieś zapoznajesz się, czy klient przychodzi do Was i zapoznaje się z tym, jak to wszystko wygląda i w jaki sposób kwestionujecie stan obecny firmy?

Bartek: Czym innym jest budowa produktów cyfrowych – to raczej jest taki proces powtarzalny, gdzieś klient ma swoje wymagania, my zadajemy do nich pytania, dostajemy odpowiedzi, przygotowujemy wycenę i tak dalej. I to jest ta… tam powiedzmy na wstępie mniej skomplikowana… mniej skomplikowana sprawa. Kwestionowanie stanu obecnego wiąże się u nas zazwyczaj z optymalizacją procesów w firmie klienta. Czy to właśnie w procesie wytwarzania oprogramowania, czyli… czyli przyglądamy się tej fabryce produkującej produkt cyfrowy, czy też w samej organizacji sprawdzamy, czy… czy te procesy są optymalne. Przy czym ja bardziej staram się inspirować do kwestionowania niż samemu przychodzić i bezwzględnie kwestionować, bo łatwo jest przyjść i powiedzieć: “To, to, to i to nie działa” i próbować sprzedać swoje usługi. Ale wydaje mi się, że jest to mało rzetelna droga. Raczej klient, wiedząc, jakie ma bolączki, co mu nie domaga, jakie wskaźniki nie są spełnione, może razem z nami, dzieląc się swoją wiedzą, przyjrzeć się tym procesom. A my, mając tę przewagę, którą jest doświadczenie z wielu firm, dla których już dostarczaliśmy jakieś rozwiązania, dzięki… dzięki którym poznaliśmy, jak różne organizacje – już w zasadzie w moim przypadku setki organizacji – wyglądają od środka, jak pracują, jak wyglądają ich procesy, ja jestem w stanie na tej bazie i na bazie swojego doświadczenia pomóc te procesy usprawnić tak, żeby ta wartość dojeżdżała szybciej, na czas i optymalnie kosztowała.

Klaudia: W jaki sposób to robicie? Czy są jakieś narzędzia, z których korzystasz?

Bartek: Bardzo często zaczynam od rozmów z pracownikami. Jeśli mówimy oczywiście o usprawnieniu procesów, bo wiem nawet po sobie, że czasem będąc… będąc liderem zespołu już ponad stuosobowego, niektóre komentarze bywają przeze mnie traktowane personalnie, mimo już kilkunastu lat doświadczenia. I czasem potrzebna jest ta perspektywa z zewnątrz. Po prostu ktoś: “No stary, ale nie denerwuj się, no taki jest obraz, który jest widziany. To, że starasz się sprzedać coś innego czy… czy widzisz coś inaczej, to jest jedno, ale to, jak to ludzie odbierają, to jest zupełnie inna… inna sprawa”. Więc te wywiady, rozmowy, które najlepiej, żeby odbywały się w pełnej szczerości i transparencji, są tą bazą wiedzy, którą sobie budujemy – czy to ja, czy… czy ja i koledzy, z którymi danym procesom się przyglądamy. I na bazie których my możemy pewne rekomendacje już… już dać. Niejednokrotnie są to trafne rekomendacje, ale niejednokrotnie też nie znamy tej drugiej strony, tak? Czyli mówiąc brzydko, tej “góry” firmy, która ma swoją perspektywę. Ale to też znowu pozwala nam zidentyfikować, gdzie jest ten brak przepływu informacji między tymi dwoma płaszczyznami i znowu mamy pewne… pewne sposoby na to, żeby tę komunikację udrożnić.

Klaudia: No właśnie, czy na takie spotkanie klient powinien się jakoś przygotować? To znaczy przynieść Wam już jakieś konkretne statystyki, czy to wszystko wychodzi w praniu?

Bartek: Rozpoczynając jakiś taki proces usprawnienia procesów, warto, żeby klient wiedział, co wydaje mu się, że… że nie domaga, tak żeby już gdzieś spróbował osadzić nas w jakichś swoich realiach. Przy czym, jeśli już dochodzi do samych rozmów, przygotowań nie powinno być, bo my też to, że wysłuchamy tego problemu, zorientujemy się w nim – to jedno. Nie przywiązujemy się na koniec dnia do tego, staramy się mieć na to swoją perspektywę, trochę sami połączyć kropki i właśnie słuchając wielu osób z organizacji, jednak zbudować sobie taki pełniejszy obraz. Bo bardzo prosta sprawa – psychologiczne aspekty blokują niektórych ludzi, żeby poszli z kimś, kto im na przykład odpowiada za podwyżki i zgłosili jakiś problem. Bo człowiek się zdenerwuje: “Jak to, przychodzisz z tym problemem? To może nawet w zakresie twoich obowiązków, żeby to rozpracować”. A ta osoba może to widzieć zupełnie inaczej, nie? Więc budowanie tego obrazu to jedno. Nie powiedziałbym, żeby się trzeba do tego jakoś super przygotowywać, bo my też, prowadząc te wywiady z ludźmi, często ich zaskakujemy pytaniami i widać, że ci ludzie są… my przychodzimy nie jak jakaś firma audytorska z gotowym zestawem pytań i sobie tylko notujemy, albo w ogóle wysyłamy ankiety i “Proszę nam odesłać odpowiedzi”, tylko prowadzimy raczej dialog. I te dialogi mają różną długość w zależności od tego, kto ma co do powiedzenia, jak bardzo też jest wygadany. I wydaje mi się, że to przygotowanie mogłoby raczej przeszkodzić tutaj w otrzymaniu tego bliskiego prawdy, prawdziwego obrazu.

Klaudia: Okej, często jest właśnie ciężko zmienić takie utarte schematy. Więc czy faktycznie są wyzwania tutaj na poziomie też pracowników, którzy na przykład odchodzą z firmy, bo nie są na to gotowi?

Bartek: Tak, posłużę się analogią, może nawet nawiążę do tego, czemu to spojrzenie z boku jest ważne. Wyobraźmy sobie historię gotowania rosołu. Przychodzi mąż, mąż chce już gotować żonie… no, najlepszy rosół, jaki… jaki zna przepis jego mamy. Bierze tę kurę, na pół, do dwóch garnków i gotuje, nie? No i przychodzi żona, mówi: “No pyszny, ale czemu w dwóch garnkach zrobiłeś?”. “Mama tak robiła i to jest najlepszy”, nie? No ale, jako że małżeństwo jest dociekliwe, jadą do tej mamy. “No i mamo, czemu ten rosół, zawsze ta kura na dwa garnki?”. “Nie wiem, tak robiła moja mama i był zawsze najlepszy”, nie? Znowu nie uzyskują odpowiedzi, no to jadą do babci. “Babciu, czemu kurę zawsze w dwóch garnkach gotujesz?”. “Bo nie mam jednego dużego”. I bardzo często jest tak, że jeśli nie przyjdzie ta osoba z zewnątrz, to pracownicy w danej organizacji tak wsiąkną już w procesy, że przestali kwestionować. I nawet nie zastanawiają się, czy można zrobić lepiej, bardziej optymalnie, bardziej kosztowo, tylko: “U nas się tak w firmie robi” i to jest jeden aspekt. Odpowiadając na Twoje pytanie, czy to ma swoje… mówiąc brzydko, ofiary w ludziach – powiedziałbym, że w 100% tak. Zawsze jest ktoś, komu się zmiana nie spodoba, bo dla jednych zmiana wygeneruje awans, bo dostaną bardziej decyzyjne stanowisko. Bo na przykład w danej organizacji decyzyjność o budowanym produkcie była u 10 osób, a teraz będzie u jednej, która nadaje rytm tym pozostałym dziewięciu. Ta jedna zostanie awansowana, pozostałe dziewięć utrzyma swoje stanowisko albo poczuje degradację: “No, teraz jesteśmy pod kimś”. I to się w rzeczy samej implikuje, że część osób tę zmianę będzie lubić, część stwierdzi: “Dobra, skończyło się tutaj moje miejsce pracy, zmieniam, nie podoba mi się to”. Sama zmiana też generuje wiele strachu, to są znowu jakieś mechanizmy psychologiczne. Niejednokrotnie, kiedy takie nasze przyjście do organizacji, która… która prosi nas o pomoc, jest źle zakomunikowane, to zanim my zdążymy cokolwiek robić, już wiemy, że jest 10 wypowiedzeń położonych. Więc znowu – to nie jest prosty proces, ale na koniec dnia zawsze przynosi owoce, więc ryzyko jest warte podjęcia.

Klaudia: No właśnie, a czy jest coś, co można zrobić, żeby jednak tego uniknąć? Żeby tych pracowników trochę przygotować i zminimalizować ten opór przed zmianami?

Bartek: Polecę truizmem, ale komunikacja. Bez zbudowania atmosfery bezpieczeństwa przez People Managerów, już abstrahując od jakichkolwiek działów, to się po prostu nie uda. I udać się może uda, ale ryzyko straty kluczowych, często naprawdę dobrych… dobrych ludzi jest zwiększone. Więc żeby to się musiało… żeby to ryzyko zminimalizować, trzeba ten proces zakomunikować. Trzeba najlepiej ludzi w ten proces zaangażować, żeby oni też czuli, że sami mają wpływ na to, co się dzieje wokół nich. Bo na koniec dnia to jest to, co my właśnie robimy – my słuchamy tych ludzi, pomagamy rozwiązywać ich problemy. A wykluczając ich z tego i podejmując decyzje często bez tych osób, których dane usprawnienie ma dotyczyć… no, sami prosimy się o kłopoty.

Klaudia: Czy poza problemami, jeżeli chodzi o zaangażowanie pracowników i gdzieś tam tę kulturę organizacyjną, są jakieś jeszcze wyzwania, które… które napotykasz?

Bartek: Tak, odwołując się do tego, o czym powiedziałem – w iluś tam organizacjach dla ponad 100 klientów na pewno dostarczyłem, bezpośrednio i pośrednio, oprogramowanie. Tak samo moi koledzy, z którymi procesy usprawniamy, również mają swoje doświadczenia. Bardzo często wchodzimy już w ten tak zwany downstream. Downstream to jest tam, gdzie to oprogramowanie jest wytwarzane. I znowu, możemy mieć najfajniejszą firmę produktową, gigantów… teraz rzucam, bo pracowałem, więc to są tylko przykłady typu Allegro czy… czy Empik. I wydaje się super działającą organizacją – być może tak jest, a być może często te organizacje, jako że budują jeden produkt, widzą jeden organizm, nie mają tych pozostałych 99 perspektyw, które mamy my. My jesteśmy w stanie zerknąć na ich procesy w wytwarzaniu ich produktu (mówię szczególnie o firmach produktowych) i ten proces po prostu usprawnić. To wpływa na szybkość dostarczania, możliwość wdrażania zmian, bardziej optymalne kosztowo podejmowanie decyzji. Decyzje w ogóle opierane o dane – wszyscy teraz zbierają dane, mało kto potrafi je wykorzystywać. Jesteśmy w stanie złapać wszystkie kluczowe wskaźniki, pokazać, co z nimi zrobić. Więc to jest też ten obszar, w którym głównie w zasadzie poszukuje się naszej pomocy. A my z niego wychodzimy bardzo często szerzej, bo to wytworzenie oprogramowania to jest jedna rzecz – to już jest ta fabryka, to już jest ta praca. Ale te oprogramowania też nie są w oderwaniu od wymagań, a wymagania zbiera się w tak zwanym upstreamie, czyli w tej górze strumienia. I znowu, to jest kolejny obszar, w którym możemy pomóc – czyli jakaś faza ideacji, właśnie obrabiania danych, wywiadów z użytkownikami końcowymi i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. Gromadząc te wszystkie elementy, osoba, która jest odpowiedzialna za dany produkt, mając tę… tę górę strumienia dobrze zoptymalizowaną, jest w stanie podjąć dobre decyzje i dostarczyć wartość dla klientów organizacji.

Klaudia: Nawiązując do tego, jak ten proces w ogóle wygląda – to znaczy, czy są jakieś szczególne metody, których używasz podczas takiej wizualizacji, optymalizacji później tych procesów?

Bartek: Tak, nie ma tutaj jednego rozwiązania, bo skala budowanego rozwiązania implikuje też sposób czy tam podejście, które my wybierzemy. Jednak zawsze staramy się właśnie wyjść od tego strumienia całego, gdzie mamy ideację, potem mamy tę “fabrykę”, złapać, jak to wygląda teraz, posłuchać klienta i też co nieco doradzić, jak to powinno wyglądać albo jakby to mogło wyglądać. I dopiero mając już ten strumień aktualny i docelowy, zastanawiamy się, jak małymi krokami dojść do tego obrazu docelowego. Bardzo często my mamy w głowie gdzieś jakąś utopię, tak, do której chcielibyśmy dążyć, ale wiemy, że ona jest nieosiągalna, więc też wyznaczamy jakieś… jakieś kroki pośrednie. I niejednokrotnie na kroku drugim, trzecim albo nawet pierwszym organizacja się zatrzymuje i stwierdza: “Kurde, to już nam tak pomogło, że już więcej nie potrzebujemy inwestować kasy w usprawnienia”. Więc tak w skrócie wygląda nasze podejście. Ja jestem oczywiście też zwolennikiem procesu ciągłego doskonalenia się – cały czas powinna być ta pętla zwrotna, powinniśmy patrzeć i kwestionować, czy właśnie tego kurczaka nie gotujemy w dwóch osobnych garnkach, bo może nam brakuje tego jednego garnka. I… i to jest ta kultura, ta zmiana też mindsetu, którą my staramy się podczas naszej pracy przekazać, bardzo często ze skutkiem pozytywnym.

Klaudia: Czy istnieje podejście uniwersalne – “dwa garnki”, żeby wyszło dobrze?

Bartek: Jeśli ktoś sprzedaje podejście uniwersalne, to nie kupiłbym od niego nic. Uważam, że nie ma podejścia uniwersalnego, gdyż środowisko wytwórcze, szczególnie w obszarze wytwarzania oprogramowania, jest domeną złożoną. Jeśli operujemy w domenie złożonej, to powinniśmy robić krótkie iteracje, stawiać hipotezy i walidować te hipotezy, czy się sprawdziły. To jakbyśmy chcieli z dołu kartki dojść do góry – to nie będzie to linia prosta, tylko zawsze troszkę meandrująca. Ale tak to troszkę wygląda. Czasem trzeba zawrócić, zrobić jakiś piwot. I daleki jestem od stawiania hipotez, że: “Tak, jak wybierzesz to rozwiązanie, drogi kliencie, które ci rekomendujemy, to już nic nie będziesz musiał zmieniać, wszystko będzie w ogóle… no, twoja organizacja będzie liderem wszystkiego”. Nie, no to jest nieprawda, to się nigdy nie sprawdza. To trzeba stale nad tym pracować.

Klaudia: Okej. Często też słyszymy, że mniej znaczy więcej, tak w kontekście zadań. Tutaj moje pytanie brzmi: czy możesz się podzielić jakimiś przykładami, żeby faktycznie działać mądrze, a nie ciężko, i minimalizować taką wielowątkowość? Bo podejrzewam, że tych działań jest sporo.

Bartek: Tak. Wyobraźmy sobie, że musisz narąbać drewno, skosić trawę i przynieść wodę ze studni. Możesz albo zrobić jedno po drugim zgodnie z priorytetami, albo robić wszystko po kawałku. Na koniec dnia większą wartość jednak będzie miało skończenie jednej rzeczy, zaczęcie drugiej, skończenie drugiej, zaczęcie trzeciej i skończenie tej trzeciej niż robienie wszystkiego naraz. I przekładając to na świat wytwarzania oprogramowania, jest taka koncepcja limitowania pracy w toku (WIP) i to jest pi razy oko ten sam case, tylko dotyczący wytwarzania funkcjonalności w oprogramowaniu. No bo jasne, możemy pracować równolegle – weźmy jakiś prosty przykład sklepu internetowego nad koszykiem, rejestracją, ofertami marketingowymi. Jeśli to są jeszcze osobne zespoły, to spoko, da się to jeszcze skalować, ale jeśli ma to robić ta sama grupa ludzi, to jeśli będzie robić wszystkie trzy rzeczy naraz, to wszystkie trzy dojadą później, tak? I raz – dojadą później, no bo zaczniemy w tym samym momencie, skończymy w tym samym momencie (oczywiście mocno upraszczając). Ale dwa – dochodzi też nam przełączanie kontekstu, które jasno pokazuje, że mająć tylko dwa konteksty, przełączając się z jednego na drugi, my już tracimy 20% czasu. Im tych przełączeń kontekstu między różnymi wątkami więcej, tym ta efektywność spada. Mając już pięć kontekstów, to około 10% naszego czasu to jest realna praca – 90% czasu tracimy na przełączanie kontekstu. Więc to jest ta idea pracowania mądrze, a nie ciężko. Ja wiem, że wszystko jest teraz ważne, ja wiem, że mam teraz 17 interesariuszy i oni wszyscy chcą dostać swój kawałek tortu. Ale właśnie tutaj wchodzi ta priorytetyzacja i zajęcie się rzeczami pilnymi i ważnymi teraz, a reszta może poczekać. Być może się nawet nigdy nie doczeka naszej uwagi, mogą wpaść nowe wymagania, które są bardziej priorytetowe.

Klaudia: Żyjemy teraz trochę w erze AI i rozwiązań automatycznych, więc tutaj pytanie: jak wygląda kwestia automatyzacji w takim razie? Czy nie możemy faktycznie niektórych procesów po prostu zautomatyzować i czy są jakieś narzędzia, którymi możemy to sprawnie i szybko zrobić?

Bartek: Możemy. Możemy to zautomatyzować. Ja w ogóle jestem fanem automatyzacji wszelkich sfer mojego życia i warto szukać powtarzalnych, ale skomplikowanych tym samym czynności, które wykonujemy, bo to są właśnie te obszary, w których tę sztuczną inteligencję warto zastosować. Żeby nie operować na jakichś trudnych przykładach z mojego życia: co miesiąc jako prezes spółki z o.o., małej – bo małej, dlatego robię to osobiście – sprawdzałem, czy mam wszystkie faktury, które są… które odpowiadają transakcjom na moim wyciągu bankowym. No i nie ukrywam, zajmowało mi to kilka godzin w ciągu miesiąca. Wystarczył prosty skrypt AI, który sprawdza każdą fakturę po kolei, wyciąga kwotę, wyciąga kontrahenta, przypisuje mi do wyciągu. I w miesiącu… w każdym miesiącu zaoszczędziłem kilka godzin pracy. I to są właśnie tego typu obszary, których powinniśmy szukać w naszych organizacjach, gdzie… gdzie to AI może nam dać ogromną wartość, uwolnić nasz czas, ale też uwolnić czas pracowników. Pozwoli im to pracować w innych obszarach. Przykład bardziej skomplikowany: jakieś kwestie załadunku różnych elementów na… na tiry, na naczepy. W niektórych firmach są do tego dedykowani planerzy, często jest to kilkanaście, kilkadziesiąt etatów. Gdyby z nimi porozmawiać, jest to szereg reguł, którymi się kierują i które można nauczyć sztuczną inteligencję. I tym samym te osoby ze swoją wiedzą domenową, ekspercką mogą organizacji służyć gdzieś indziej, a to planowanie ich całodzienne może zostać zastąpione kawałkiem oprogramowania.

Klaudia: Okej, czy masz jakieś przykłady takiej współpracy, gdzie faktycznie wdrożyliście optymalizację, która odniosła sukces, która poprawiła działanie firmy w tym podejściu? Zresztą brałeś udział – Bartek, który ma tych wdrożeń multum na swoim koncie, tak? Jakieś najciekawsze jakbyś mógł…

Bartek: Najciekawsze… chciałbym odnieść do tego najbardziej sexy. Najbardziej sexy to było wykrywanie raka trzustki na podstawie płytek krwi. Tam zaprzęgliśmy sztuczną inteligencję – był to startup szwedzki, tak. I to był projekt, przy którym naprawdę cała praca sprawiała, że się miało takie fajne poczucie, że… że robimy coś dobrego dla świata. Więc ta sztuczna inteligencja – niestety nie mogę zdradzać szczegółów – ale badała sobie tam te… te próbki krwi i z naprawdę wysokim prawdopodobieństwem była w stanie ocenić, czy dany pacjent jest narażony na raka trzustki, czy nie. Czyli jest to wartość nie tylko biznesowa, ale też społeczna, która tutaj z tego wyszła.

Klaudia: Dobrze, Bartku, na końcu pytanie charakterystyczne, zresztą Twojego też autorstwa: co Cię w ostatnim czasie zainspirowało?

Bartek: Może nie był to ostatni czas i to… to jest też proces, ale niecałe dwa lata temu zacząłem… Przytłoczony tym, że… że kiedyś sobie programowałem, moja głowa pracowała, złapałem się na tym, że teraz nie programuję, już nie zajmuję się tą “uczciwą pracą”, moja głowa właśnie przestała pracować, a przynajmniej nie pracuje na tych obrotach, na których chciałbym, żeby pracowała. I stwierdziłem: “A, kiedyś to lubiłem się języków uczyć, angielski sobie wyszlifować, tego hiszpańskiego spróbować”. Jeszcze nie wiedziałem, jakie to będzie mieć dla mnie skutki, a skutki okazało się mieć bardzo pozytywne. Od takich najprostszych, rzędu: przełączenie… jakiś telefon na język hiszpański poskutkowało tym, że będąc w Salzburgu w hiszpańskiej knajpie, pani się ucieszyła i dostałem piwo za darmo. Po takie też pełniejsze chłonięcie podróży. Ja bardzo lubię, podróżując, rozmawiać z lokalsami. O ile lecę na Wyspy Brytyjskie… dobra, ze Szkotami może się tak nie dogadam, ale jak jestem w Anglii – porozmawiam. O tyle znowu, ucząc się hiszpańskiego, otwarł się dla mnie cały ten świat hiszpańskojęzyczny, już abstrahując od… od Hiszpanii. No, w ostatnim czasie miałem przyjemność z kilkoma kolegami polecieć na Kubę i… i tam rozmawiać z lokalsami. Zresztą byłem tłumaczem dla całej piątki naszej, więc wydaje mi się, że szlifowanie języków obcych wspomaga tę tezę, która mówi, że podróże kształcą, bo… bo ten język pozwala tę kulturę i te zwyczaje no chłonąć w pełni. I wydaje mi się, że to jest to, co w ostatnim czasie taki największy, pozytywny wpływ na mnie miało.

Klaudia: Czujesz takie różnice kulturowe, które gdzieś tam pomagają Ci lepiej zrozumieć później i klientów, i swoich pracowników? Gdzieś po prostu zapoznanie się z tymi różnicami, jak ludzie działają, jak funkcjonują?

Bartek: Nie jestem przekonany, czy czuję, aczkolwiek jest tego na pewno jedna pozytywna zmiana – nie neguję… nie neguję sposobu myślenia drugiej strony. Bo wcześniej, kiedy moje horyzonty może nie były tak szerokie jak dzisiaj, zdarzało mi się, nie rozumiejąc właśnie perspektywy drugiej strony, zamykać się na nią. Poznawanie innych kultur, przebywanie w… w innym otoczeniu, z innymi narodowościami pomogło mi na pewno bardziej zmienić myślenie na zasadzie: “A, to ciekawe. Nie rozumiem, ale chcę zrozumieć, dlaczego właśnie powiedziałeś to, co powiedziałeś, albo pomyślałeś to, co pomyślałeś, albo skąd twoja decyzja”. I to wszystko w języku hiszpańskim, nie tylko, bo wiadomo, że gdzieś jednak angielski jest tym językiem światowym. Więc niejednokrotnie, jak lecę do innego kraju, to z Włochem też po angielsku zagadam, też włosko-angielskim odpowie i się dogadamy. Bardzo często jakieś ciekawe rozmowy wychodzą. Pamiętam taką sytuację w momencie, kiedy wybuchła wojna Rosji z Ukrainą – byłem akurat na Cyprze i spotkaliśmy się w knajpie z gościem z Egiptu, Cypryjczyk, dwóch Polaków, jeszcze ktoś… I to niesamowicie poszerza właśnie horyzonty, bo często spotyka się ludzi z krajów, nazwijmy to egzotycznych, które mają zupełnie inne patrzenie na… na rzeczy, na które my patrzymy w swój sposób. I taka wymiana doświadczeń myślę, że jednak otwiera człowieka bardziej.

Klaudia: Dobrze, gdyby nasi słuchacze chcieli się z Tobą skontaktować – czy w sprawie optymalizacji, czy… czy też w sprawie podróży do Hiszpanii – to rozumiem, mogą Cię odwiedzić i przyjść na… na kawę czy też na czekoladę?

Bartek: Mogą przyjść na kawę, na czekoladę, mogą też uderzyć przez LinkedIna. Ale od razu proszę się nie denerwować, jak będę długo nie odpisywał, bo różnie to bywa. Ale ja generalnie bardzo chętnie nawiązuję nowe relacje. Czasem z tego nic nie wychodzi, a czasem wychodzą też fajne znajomości wieloletnie, które owocują myślę, że dla dwóch stron. Także zapraszam.

Klaudia: Super. Jakie to uczucie siedzieć po drugiej stronie mikrofonu?

Bartek: No, na luzie. Ja… tego jeszcze nie powiedzieliśmy, mam przeszłość muzyczną, także po… po drugiej stronie mikrofonu też często mi się zdarzało być. Tak… tak, człowiek wielu talentów.

Klaudia: Bartku, bardzo Ci dziękuję za udział. Naszym słuchaczom również dziękuję i do zobaczenia w następnym odcinku.

Bartek: Dzięki.