Bartek: Cześć, z tej strony Bartek Śliwa. Ponownie witam was z konferencji Technology Leaders of Tomorrow. Dziś ze mną jest Paweł Rybak. Cześć.

Paweł: Cześć. Cześć. Witam.

Bartek: Pawle, jesteś aktualnie CEO firmy Fly on the Cloud.

Paweł: Tak jest.

Bartek: Ale twoja historia jest długa, ciekawa i chciałbym, żebyś na początek przybliżył tą swoją drogę, bo mamy giełdowego Shopera. Mamy Fly on the Cloud, mamy po drodze połączenie, fuzję. Powiedz kilka słów o twojej przygodzie.

Paweł: No ja w ogóle wywodzę się z reklamy digitalowej, bo od tego tak zacząłem taką dorosłą karierę, gdzie rozwijałem firmę z zakresu search engine marketingu i optymalizacji w wyszukiwarkach internetowych. To się całkiem mocno rozrosło do kilkuset osób. Tą firmę sprzedawałem do dużego niemieckiego koncernu, a później też rozwijałem organicznie i też kupując inne firmy. Więc jak odchodziłem to tak jakby ze mną pracowało blisko 800 osób i no kilkaset milionów przychodu. Tak więc duży biznes. Później faktycznie po drodze właśnie prowadząc ten biznes poznałem się z moim też obecnym wspólnikiem, a później kolegą z pracy Marcinem Kuźmierzem, który w tej chwili jest CEO Allegro i przyjaźniliśmy się, szukaliśmy jakiejś takiej wspólnej drogi, żeby w jakiś sposób coś razem robić. No i Marcin będąc też udziałowcem w Shoperze, a wcześniej prezesem w home.pl stwierdził, że wtedy mieliśmy inwestorów, że tak powiem, niemieckich, że czas zmienić jakby inwestorów i robimy, działamy sobie razem. Więc przekonał mnie, żebym przyszedł do Shopera. W Shoperze Marcin został prezesem. Ja chwileczkę po nim zostałem członkiem zarządu od spraw komercyjnych, więc odpowiadałem za marketing, sprzedaż, dosprzedaż też, też za produkty reklamy internetowej. No bo w tym wcześniej kilkanaście lat się rozwijałem. Tak więc po drodze był debiut na giełdzie, po drodze była też sprzedaż firmy do inwestora strategicznego później. Tak więc no dużo było takich przygód, powiedzmy, z ogólnie produktami cyfrowymi, czyli produktami Google, reklamy Google Ads, Google Analytics, potem właśnie e-commerce, który zawsze mnie jarał, no bo gdzieś tam też po drodze byłem inwestorem w sklepach internetowych, więc jakby znałem go troszeczkę też od podszewki. Co dalej? No tam rzeczywiście czas pandemii, potem po pandemii, więc ten biznes po prostu trzeba było trochę tak przesterować, kiedy wszyscy klienci powiedzmy walili drzwiami, oknami, bo każdy potrzebował sklepu internetowego do takiego właśnie dojrzałego biznesu, który rzeczywiście się rozwinął. No myślę, że fajnie się udało, no bo rzeczywiście i fajny debiut na giełdzie, dużo emocji, fajna wartość firmy, potem super ekipa do rozwijania tego, no ale nowy inwestor, nowe zasady, tak więc my też zdecydowaliśmy, żeby po prostu dać wolną rękę nowemu inwestorowi, żeby się rozwijał. Więc po sprzedaży Shopera pakietu większościowego do Cyberfolks zarówno ja, Marcin i też koleżanka i kolega z zarządu po prostu odstąpiliśmy z biznesu i każdy troszeczkę poszedł swoją stronę. Chociaż mówię ja z Marcinem w dalszym ciągu mamy ten taki link biznesowy, bo jest inwestorem w tej spółce, w której ja jestem, czyli Fly on the Cloud. Wcześniej zresztą mnie też zaprosił do tego, żeby być w radzie nadzorczej, więc ja tą spółkę znałem, a teraz po prostu już po wyjściu, po exicie z Shopera zainwestowałem dużo pieniędzy w firmę, więc jakby kupiłem część udziałów, zostałem jej prezesem, no i teraz odpowiadam za jej rozwój, zarówno w Polsce jak i za granicą, bo mamy też jakby spółki i biura czy na Węgrzech, czy w Rumunii, tak więc ta firma się, że tak powiem, moim zadaniem jest ją rozwinąć organicznie, pewnie też nie organicznie, żeby coś po drodze może coś fajnego kupić, dokupić do biznesu.

Bartek: Super. Podobał mi się ten motyw przyjaźni, nie tylko biznesowej, jak rozumiem i tego zaufania, które zakładam, że jest na wagę złota, szczególnie w dzisiejszych czasach.

Paweł: Tak, tak, tak, tak. Z Marcinem rzeczywiście się znamy już kilkanaście lat i tak zaczęliśmy rzeczywiście biznesowo. Ja dostarczałem jakieś tam usługi do jego firmy i nawet do klientów jego firmy, ale później zawsze tak jakby kilka razy się spotkaliśmy, zauważyliśmy, że mamy takie podobne flow do tego, jak jak podchodzić do biznesu, jak rozwijać takiej kultury pracy i nagle się okazało, że szukamy takiego miejsca, żeby gdzieś razem coś robić. Tak więc i stąd stąd wspólne biznesy. Stąd też dużo takich wspólnych wyjazdów po całym świecie. No bo też Shoper to jako spółka giełdowa wymagał też dużo wyjazdów takich inwestorskich, ale też na zaproszenie różnych powiedzmy partnerów. Jeździliśmy od Chin, kończąc na koniec Stanów Zjednoczonych, a miesiąc temu byliśmy jeszcze na dużej konferencji Googlowej w Las Vegas i tak stwierdziliśmy zawsze kreatywnie, że sobie rozwiniemy ten wyjazd, skoro już jesteśmy tak daleko, więc polecieliśmy na tydzień na Hawaje chociażby. Tak więc …

Bartek: Bajka.

Paweł: Będziemy dzisiaj rozmawiać o transformacji cyfrowej i o waszym sposobie na tą transformację. Ale zanim do tego przejdziemy, chciałbym jeszcze poruszyć temat fuzji, którą też masz na koncie.

Bartek: Jesteście rok po fuzji, tak? I zastanawia mnie, bo w konsolidacjach spółek i w fuzjach zawsze problemem może być albo też jest ten aspekt ludzki. Jednak łączymy dwa światy, dwa podejścia do tego, jak działa przedsiębiorstwo, dwie kultury organizacyjne. Jak wy do tego podeszliście? Czy możesz też zdradzić, gdzie były te trudności? Jak sobie z nimi poradziliście?

Paweł: No tak, ja już wcześniej kupowałem spółki, jakby dołączałem do biznesu, więc to nie była dla mnie taka pierwsza fuzja. Rzeczywiście tutaj dla tych dwóch spółek to była pierwsza fuzja, więc było rzeczywiście bardzo dużo emocji. Ja mówię o Fly on the Cloud, który kupił finalnie w spółkę taką data-AI Laurence Costel bardziej no mniejszą kilkudziesięcioosobową, gdzie Fly the Cloud już ma grubo ponad 100 osób, więc no jak podeszliśmy najpierw szukaliśmy rzeczywiście tych synergii, które mogą dać. Akurat to jest oczywiste, bo moja główna spółka rzeczywiście zajmuje się transformacją miejsc pracy, sprzedażą chmury, ale też jakby wszystko wokół tego, czyli całym doradztwem, migracjami z chmury do chmury, optymalizacją kosztów, tego typu rzeczy, a to była spółka date’owa, więc jakby ludzie trzymają w chmurze najczęściej bardzo dużo danych, więc z tymi danymi. Więc najpierw synergię, najpierw pomysł biznesowy, tak, żeby to po prostu jakby w jedną w drugą stronę wykorzystać z bazę klientów też ekspertów, tak żeby to po prostu mieć jak najbardziej pełną ofertę jako spółka i to był taki główny cel. No i to myślę, że od strony takiej formalnej i to co chcemy osiągnąć nie poszło wcale tak źle. Oczywiście no różne spółki, różne kultury i tu rzeczywiście jeżeli chodzi od strony ludzkiej było dużo wyzwań, bo ta spółka, którą przejęliśmy, ona była zarządzana w takim bardzo, że tak powiem, małym startupowym trendzie, tak że tak każdy miał swój styl, każdy miał swoje podejście do pracy. Prezes był takim wizjonerem, ekscentrykiem trochę, no a z kolei ja już od 25 lat rozwijam biznesy, mam procedury, mam jakieś tam jakby frameworki, które chcę wprowadzić. Więc oprócz tego, że były takie emocje, żeby się zrozumieć tak w pełni, no to też to się często przekłada na na osoby, które pracują. Więc oczywiście były tu jakieś wyzwania, żeby jak najwięcej korzystali z tego, ja jako udziałowiec i moi pozostali udziałowcy, pracownicy, no ale przede wszystkim klienci. Tak więc w takiej transformacji zawsze znajdują się emocje. Tu były powiedzmy na poziomie średnim, ale no prawda jest taka, że nie wszyscy przetrwali te emocje i z częścią osób się rozstaliśmy, część osób awansowała na zasadzie takiego połączenia. Finalnie mamy bardzo kompleksową ofertę. Biznesowo rzeczywiście to też, bo ja no jednak jestem taką osobą, która jak już jest coś w co inwestujemy albo komuś coś sprzedajemy, musimy trochę na tym zarobić, więc staram się to bardzo no dość mocno komercyjnie podchodzić do do biznesu, za które biorę odpowiedzialność. Więc jakby finalnie mamy bardzo fajną ofertę, która łączy te dwie, nawet ma jeszcze dodatkowo jakiś dodatkowe upsity na dwóch ofertach z dwóch biznesów. Udało się utrzymać większość klientów, którzy byli po jednej, po drugiej stronie nawet pocrossować sprzedaż, więc jakby jesteśmy bardzo zadowoleni. Tak.

Bartek: A zrobiłby coś byś coś inaczej?

Paweł: Może trochę mniej emocji właśnie. Tak, bo, bo gdzieś rzeczywiście były powiedzmy niemałe inwestycje z naszej strony i gdzieś tego, ale myślę, że to po każdej stronie trochę tych mniej mniej emocji. Może bym spróbował jak w jakiś sposób trochę trochę to załagodzić. Z drugiej strony pewnie jeszcze dokładniej bym narysował powiedzmy kalendarz takiej fuzji połączenia i co chcemy osiągnąć w pewnych momentach. Trochę mocniej tego pilnował. Tak więc jednak po prostu umówił się na zasadzie z zespołami. To jest kalendarz, musimy tak zrobić. Wiem, że nie da się dogodzić wszystkim. Mieliśmy przed chwilą wywiad przecież z Aleksandrem Kwaśniewskim, który był prezydentem i on mówił, że chciał być prezydentem wszystkich Polaków. Mówił, że nie był. Tak, no był prezydentem 52% Polaków, bo reszta go tam raczej właśnie nie szanowała, więc no ja staram się być liderem właśnie przynajmniej jakiejś większej części osób, tak, którzy dzięki temu rozwijają się razem z nami, są razem z nami, wierzą w to, co robimy, robimy fajne rzeczy, zmieniamy trochę ten świat biznesowy, więc chyba jest dobrze.

Bartek: Okej, właśnie o tych fajnych rzeczach teraz chcę, żebyśmy troszkę porozmawiali.

Paweł: Robicie transformacje cyfrowe firm, które polegają na bierzemy narzędzia, jesteśmy bardzo dużym partnerem Googlea. Tak, mamy narzędzia, sprzedajemy dla klientów typu Google Workspace, tam w środku jest Gmail, jest oczywiście są dokumenty, są arkusze kalkulacyjne i przez to często przez taki pryzmat większość użytkowników patrzy, że musi to mieć zainstalowane, bo to jest bezpieczne, bo to jest zgodne z tymi normami, które są w tej chwili wymagane, typu tam NIS 2, trochę pod RODO, trochę pod pod AI Act, który jest w tej chwili, więc nasi klienci też to kupują. Czasami trochę to wymusza jakby prawo, ale też taka my do tych narzędzi dokładamy to, że oprócz tego, że ten stack technologiczny Google jest zdecydowanie większy niż te podstawowe narzędzia, większość osób mówi: “Kurczę, muszę tak drogo płacić za pojedynczą licencję, a właściwie tam jest Gmail, który mogę mieć w cudzysłowie za darmo.” No więc naszą rolą jest tak, żeby tego klienta oprócz tego, żeby bezpiecznie zainstalować mu takie środowisko pracy, przeprowadzić przez to, żeby korzystając z tych narzędzi po prostu firma wyszła na inny poziom cyfrowy, tak? Czyli co się da to zautomatyzować, co się da to wyeliminować. Coś co powiedzmy działa wolno na własnych serwerach, na przykład przenieść do chmury. Jak już są dane w chmur w chmurze w jakiejś dobrej bazie danych, to to tworzy się hurtownie danych czy customer data platform. To też właśnie robimy dla naszych klientów. Więc z jakieś drobnych rzeczy, które są w powiedzmy z której najczęściej zaczynamy, czyli organizacji miejsca pracy, szkolimy jak korzystać z tych narzędzi, jak się rozwijać w tych narzędziach. też mamy takie programy jak na przykład Train the Trainer, żeby w dużych firmach też własnych trenerów yyy firmy y posiadały, żeby po prostu ten stack technologiczny, który teraz jest jakby bezkresny, można wybierać, wybierać, zawęzić do tego akurat w tym naszym przypadku bardzo mocno do fajnych produktów googlowych, ale w taki sposób, żeby to działało, żeby pracownikom się komfortowo pracowało, żeby korzystali z tego. też sprawdzamy, weryfikujemy w jaki sposób korzystają. Mierzymy dla naszych klientów adopcje, doradzamy co z tą adopcją zrobić dalej. Jak już powiedzmy działa trochę automatyzacji, czy mamy napisane jakieś powiedzmy agentów, którzy jakby wspierają pracę poszczególnych pracowników, no to po prostu widzimy, co działa, co ewentualnie nie działa i tak jakby prowadząc trochę za rączkę po prostu właścicieli firm, menedżerów w tych firmach, pomagamy jak no rozwijać to dalej. Tak, no bo w tej chwili rzeczywiście firmy, które się nie automatyzują, które tego AI nie próbują adoptować, nic na siłę, bo to też jest tak, że dużo firm chce na za szybko i za dużo tego jaja wrzucać gdziekolwiek i bez jakiegoś pomyślenia, bez bez sprawdzenia bezpieczeństwa, bez sprawdzenia jakieś tam logiki biznesowej, no to my jesteśmy trochę od tego, żeby tak czasami zatrzymać, czasami przyspieszyć, czasami powiedzieć, dobra, ta adopcja na to, co się umówiliśmy, załóżmy korzystania z narzędzi typu Google Gemini czy Notebook LM który też fajnie w firmach działa, w biznesach czy jakiś dodatkowych narzędzi, które napiszemy dla tych klientów, już jest na tyle fajna, na tyle dobra, że firma już to lubi. Więc jakby jest czas na krok dalej. Możemy na przykład do takich narzędzi indywidualnych dla pracowników, którzy dodatkowo mogą przyspieszać swoją pracę, nie odpowiadając na maile czy analizując jakieś umowy, czy tworząc jakieś tam obrazki w agencjach marketingowych, że możemy na przykład do tego dorobić taką kolejny krok w transformacji, czyli właśnie już coś z większą hurtownią danych, gdzie powiedzmy już nie tylko ludzie pracują, ale też właśnie jakieś narzędzia, które trochę zastępują chociażby pracę ludzi albo wspierają pracę ludzi na połączeniu z klientem, z dostawcami między pracownikami. No i to jest taki kolejny krok. No i później już są takie rzeczywiście najbardziej zaawansowane platformy y z do zarządzania jakby samą firmą, czy czy czy właśnie już taka pełna automatyzacja chociażby nie wiem pierwszej linii obsługi klienta, którą też dla klientów często robimy. Tak więc no staku narzędzi, które mamy głównie to jest googlowe i to jest Google to jest rzeczywiście największy partner. Jesteśmy bardzo dużym wendorem w Polsce i w Europie środkowej. Współpracujemy też chociażby z Eleven Labs, która spółka, która się zajmuje technologiami voiceowymi. No i to jest też takie techniczne partnerstwo, że oczywiście zanim jakby dużych klientów na to wpuszczamy, to przygotowujemy na przykład bardzo szybkie hurtownie danych dla tych klientów, żeby chociażby jak klienci, nie wiem, dzwonią się identyfikują, to jeżeli prawidłowo się zidentyfikują z jakimś tam automatem, to to mogą załatwić wiele spraw. Jest to obsługiwane właśnie fajnym dźwiękiem, voicem też dostosowanym do tego, co tam sobie klient życzy. Więc taką od bardzo podstawowych rzeczy, takich transformacji cyfrowych miejsc pracy często bardzo tworzą się z tego ogromne projekty, które w wielu firmach tak jakby czasami zastępują po kilkaset osób, ale czasami po prostu jakby wspierają taki każde indywidualne stanowisko o jakieś dodatkowe po prostu nowoczesne technologie. W telograficznym skrócie, nie?

Bartek: Transformacja to też zmiana. Y i zastanawia mnie twoja perspektywa y na to, gdzie spotykasz się z większym oporem przy tej zmianie? Czy jest to raczej se level i gdzieś tam właśnie chciejstwo dotyczące AI? Tak, wszędzie chcemy mieć jaja. Automatyzujcie, wdrażajcie, instalujcie agenty. Czy większy opór widzisz wśród pracowników, którzy, właśnie akurat to mi się spodobało, co powiedziałeś, że wprowadzacie też te treningi i trenerów wewnątrz organizacji, które transformujecie, ale zakładam, że dalej może pojawiać się pewien strach, pewien opór przed tą zmianą. Więc jak to z twojej perspektywy wygląda?

Paweł: Wiesz co, no se level to już chyba zaakceptował, że jeżeli nie będzie eksperymentował i tak właśnie logicznie podchodził do tych transformacji cyfrowych, no to jest za duże ryzyko, że gdzieś tam firma, w które, której C level zarządza, no zacznie tracić dystans do konkurencji. Tak? No bo to już jest widać, że ten AI już coraz bardziej się adoptuje, już jest coraz bardziej logiczny, coraz więcej tych tak zwanych proo concept rzeczywiście zaczyna być wdrażanych, a nie tylko dla zabawy, powiedzmy wdrażanych. Więc C level jest to do zasady przekonany. Brak jest umiejętności takiego leadershipu transformacyjnego, żeby ludzi nie straszyć AI, tylko po prostu właśnie wspierać to, że jeżeli ktoś się interesuje zautomatyzowaniem swojego miejsca pracy, udoskonaleniem tego, wykorzystaniem narzędzi, to żeby właśnie żeby osoby nie bały się tego, tak? Bo odpowiadając już jakby konkretnie na pytanie twoje, to jednak w tych powiedzmy C-1-2 tam w zależności od struktury firm niektóre są tam my pewnie można i C- 11 czy tam 15 zrobić, no to jednak im niżej jest, tym większy jest strach taki, że jest taki nakaz, musisz używać, musisz być efektywniejszy, bo nie wiem, bo dużo menedżerów ma takie tendencje, że tak czytamy w gazetach, że to zwiększa efektywność, tak, ludzką, na niektórych przypadkach 30% i tak dalej. Więc jeżeli ktoś ciężko pracował, a niekoniecznie jest tam super z technologiami, no to się po prostu boi. Takich osób jest bardzo dużo. No i taką no my też przy tym pracujemy właśnie, żeby nie straszyć się AI, nie straszyć takimi wymaganiami, tylko po prostu tych ludzi wspierać, a już jeżeli ktoś złapie bakcyla, no to super go chwalić, tak za to. Więc jakby też jakby jeżeli robimy taką transformację cyfrową w firmach, to staramy się tam też doradzić odnośnie jakiś tam programów, które powołują ewangelistów czy takich liderów AI, które też pokazują w jakiś sposób tam w od strony takiej miękkiej hr’owej, że dzięki temu można awansować, że dzięki temu można przyspieszyć swoją karierę tak żeby po prostu jak najmniej osób się bało i jak najwięcej osób o tych o tym o transformację mówiło pozytywnie na tych levelach właśnie C minus tam D TR C tak i to wtedy jeżeli jest taki entuzjazm w niżej że to nie jest bo szef w kazał bo ma być efektywniej tylko, że to jest fajne dla ciebie prywatnie się rozwijasz bo na rynku pracy no generalnie teraz bez takich podstawowych umiejętności albo średnich w zależności od stanowisk jeżeli nie nie masz tego skilla nie masz tego bakcyla żeby troszeczkę to nawet chociaż trochę tak jakby się rozwijać w tym kierunku to bardzo dużo się traci tak na dzień dzisiejszy po prostu. No my zresztą widzimy, także osoby, które nie mają skili praktycznie żadnych, no mają ogromny problem ze znalezieniem pracy. Tak więc to jest taki element, ale no też nie straszymy w ten sposób, że bo ktoś nie będzie miał pracy, tylko w ten sposób właśnie, że można awansować, można się rozwinąć. Oprócz tego, że właściwie praktycznie zawsze firma w jakiś tam sposób kontrybuje, czy płaci za szkolenia, czy płaci za narzędzia, daje czas, żeby się tego nauczyć. No jest oczywiście wokół tego presja, no bo to jest inwestycja z punktu widzenia firmy, ale dla tych pracowników też tłumaczymy, że słuchajcie, to jest nie tylko dla firmy. Zobaczcie ile można w domu z tymi narzędziami zrobić. Fajnie wycieczki sobie zaplanować, zoptymalizować budżet, jakieś tam wygenerować fajne zaproszenia na na na imprezę, tak? A czasami nawet jakieś takie rzeczy, no mów szkolimy ludzi i ostatnio taki słyszałem właśnie ze szkolenia, że naprawdę nie miałem pomysłu jak pogodzić się ze swoją żoną, bo się pokłóciliśmy i właśnie po szkoleniu z AI po prostu wystarczyło trochę promptów i nagle ktoś tam następnego dnia na drugi dzień szkolenia wrócił po żona potraktowana Gemini okazała się bardziej potulna. Tak więc tak to wygląda.

Bartek: Uśmiecham się cały czas, bo chciałbym się z tobą w jakimś aspekcie nie zgodzić, żebyśmy się troszkę pospierali, ale powiem ci, kurczę, podpisuję się pod wszystkim, co mówisz. Prowadząc mój dział też wyszedłem z założenia, że trzeba tym ludziom powiedzieć upfront, słuchajcie, albo wchodzicie w tego AI, albo naprawdę będziecie mieć za rok, dwa lata problem, żeby płynąć na tej fali i utrzymać się na tych pozycjach, które macie. A mi zależy, żebyśmy dojechali tam więksi, silniejsi.

Paweł: No dokładnie.

Bartek: Więc no podpisuje się obiema rękami pod twoimi słowami.

Paweł: No dzięki. No próbujemy to też tłumaczyć to w zależności, bo niektóre firmy są, no wy jesteście bardzo rozwiniętą technologicznie firmą, a my pracujemy też z firmami, które są produkcyjne czasami gdzieś te osoby tak naprawdę odchodzą od stanowiska pracy, żeby trochę popracować przy komputerze, tak, przy liniach produkcyjnych czy przy z retailem dużo pracujemy, że te osoby po prostu rozmawiają z klientami na co dzień, ale gdzieś tam po prostu stają przy komputerze i też muszą szybko poszukać, coś temu klientowi zadać, ale też może na przykład też szybciutko skorzystać narzędzia, jak ten klient Więc załóżmy, nie wiem, w sklepie RTV chcę kupić telewizor, jak tego konkretnego klienta tam spróbować tam namówić na coś więcej. Tak więc to są takie elementy, gdzie tych narzędzi staramy się pokazywać właśnie je tak trochę może nie uczłowieczać, bo tam wszyscy wiadomo, sztuczna inteligencja, ale tak w jakiś sposób tak pokazać, że w każdym miejscu możemy tam kawałek tego narzędzia włożyć, który pomoże, nie wiem, zdobyć większą premię, coś tam przyspieszyć, wyeliminować jakieś tam nudne rzeczy. No to jest taka AI użytkowy.

Bartek: AI użytkowy. Dokładnie. Tak właśnie. Chciałbym cię zapytać jeszcze o to, gdzie podczas transformacji firmy najczęściej odnoszą porażkę? Gdzie albo o co się potykają?

Paweł: Chyba za dużo i za szybko by chciały, bo jeżeli już tam podejmą decyzję, że robimy, no to często jest tak, że w tych transformacji teraz każdy dział często jest tak, że każdy sobie trochę robi po swojemu i później nagle się okazuje, że mamy kilka staków technologicznych, które powstały w rok, to nie jest zabezpieczone od strony security, więc często jest tak, że właśnie za mało jest tego leadershipu samej góry, tak że są inicjatywy na dole, one są w jakiś tam sposób wspierane przez zarząd, ale za mało jest takiego właśnie transformacyjnego leadershipu, żeby raz na jakiś czas się spotkać z menedżerami. Słuchajcie, a wy co robicie? A wy co robicie? Może byśmy coś tam połączyli ze sobą, nawet zaoszczędzili na, nie wiem, narzędziach, tak, które które się da, albo doszkolili firmę już takby w jednym frameworku, bo tak są fanatycy Claude, są fanatycy Copilota, narzędzi googlowych, Gemini, tak więc to są tego tego typu rzeczy i często się tak zdarza, że po prostu za szybko, za bardzo chaotycznie i potem bardzo ciężko się to posprzątać. No bo oprócz tego, że no coś w tych narzędziach już wylądowało, ktoś już zapłacił swój koszt taki czasu i pieniędzy, żeby w to wylądowało, no to powstają już takie duże fronty polityczne wewnątrz organizacji, tak że mój AI jest lepszejszy niż twój AI i tam się po prostu ludzie ze sobą kłócą i i to często w organizacjach właśnie takich więcej niż to 100, 200, 300 my przecież szkolimy organizację na to po kilkanaście tysięcy osób. No to to widzimy, że to wbrew pozorom od kilkunastoosobowych firm kończąc na na firmach, które mają w tysiącach pracowników, to jest taki, że za dużo, za szybko, każdy by chciał trochę inaczej. Brakuje takiej trochę strategicznej rozmowy albo takiego celu od nawet menagżementów. Słuchajcie, chcemy jakby zrobić, nie wiem, 10% więcej wyniku dzięki narzędziom AI, więc inwestujemy załóżmy x milionów czy x-set tysięcy złotych po to, żeby zaoszczędzić w takich takich miejscach albo po to, żeby nasz biznes urósł o taki taki procent z taką rentownością. Więc brakuje nawet takiego prostego zdania często, które potem, dobrze zamieńmy sobie na zadania, tak dla poszczególnych zespołów. Co co z tym zrobić? Więc jest takie yolo wdrażamy AI, ale co tam do końca z tego chcemy? No coś fajnego takiego, żeby imponowało, żeby wyprzedzać konkurencję. I to jest bardzo często wtedy każdy to podchwytuje, szuka jakichś randomowych rzeczy i potem powstają, no już widzieliśmy naprawdę takie absurdalne rzeczy, gdzie ten AI jest wykorzystywany nawet do tego, żeby zmniejszać produktywność w organizacji, niż żeby zwiększać. Tak więc to to jest niestety takie chyba największe ryzyko, że to jest zbyt takie chaotyczne. A moim zdaniem to jeżeli to jest tak zaszyte w strategię to nie trzeba tam setkami godzin dumać z doradcami nad tym wszystkim, tylko tak po prostu wybrać sobie kilka takich punktów. Dobra, w takiej automatyzacji miejsc pracy, w takim jakby połączeniu, nie wiem, starych serwerów, przeniesieniem czegoś do chmury, tak jesteśmy w stanie skorzystać. przy okazji załatwimy tematy security chociażby, bo to też jest taki ważny temat w ostatnim czasie. No to dzięki temu po prostu mamy jakieś tam konkretne cele do osiągnięcia takie techniczne techniczne i rozwojowe. Można do tego dokłada się po prostu cele biznesowe, które no fajnie zderzy z jakimś tam nie wiem doradcą właśnie z jakąś firmą. Czy to jest w ogóle realne? Bo często przychodzą właśnie osoby, no dobra, mam tam 400 osób call center, chciałbym mieć 50. Nie, teoretycznie da się zrobić, tylko że po prostu nagle klienci przestaną dzwonić, przestaną rozmawiać, narzędzie nie będzie, nie wiem, dosprzedawało tak, jak to robili ludzie. Więc może to jest taki temat, że może niech zostanie te 400 osób, a z tymi 400 osobami zrobimy jakąś wcześniejszą jakby obsługę, że dzięki temu firma urośnie o 30% chociażby dzięki jakimś tam dodatkowym narzędziom, a handlowcy będą się zajmować handlowaniem, a nie na przykład tam ręcznym uzupełnianiem CRMów i tego typu rzeczy. Tak więc no tego takiego spokojnego spojrzenia na biznes, co my tak naprawdę dzięki tym transformacjom cyfrowym czy tam szeroko wykorzysty nadużywanym słowem AI chcemy chcemy chcemy chcemy zrobić. Tak więc to to jest to jest często jest taki strach, że wszyscy robią to i my musimy robić.

Bartek: Do tego co powiedziałeś właśnie też podzielam zdanie, że potrzebna jest ta akcja dwukierunkowa. Tak. od top managementu w dół, ale też wcześniej wspomniałeś o tych, nie pamiętam, że jak ich nazwałeś, my ich nazywamy AI Ambasadors, czyli ewangeliści.

Paweł: Ewangeliści.

Bartek: Ewangeliści. powiedziałeś o ewangelistach, o tych osobach, które są operacyjne w naszych organizacjach, ale są też zajarane nową technologią i są w stanie dzielić się między sobą i szerować tą wiedzę między zespołami, projektami, działami, tak żeby właśnie inspirować się też wzajemnie, nie?

Paweł: Dokładnie. Znaczy to jest bardzo fajne takie stanowisko ambasadorów w różnych działach, żeby między ludźmi były osoby zajarane AI. To jest super ważne, żeby takie osoby wspierać, pomagać, może wysyłać na jakieś dodatkowe szkolenia, tak jakby wszyscy lubią być docenianym, więc tak w jakiś sposób chwaleni na na forum firmy. To jest super. To co zauważyliśmy, bo takie programy ambasadorskie już pomagamy wdrażać, to często jest taki takie wyzwanie, że te osoby z reguły już jakby super zautomatyzowały swoje miejsce pracy. Są królami produktywności. No jakieś oczywiście robią, mają ten szacunek na dzielni firmowej tak zwanej, ale to co zauważyłem często takim jest troszeczkę błędem, żeby mało się wyjaśnia pozostałym osobom w jaki sposób czerpać wiedzę od tych osób, bo bardzo często jest tak, że takie osoby w firmach są ogłoszone ambasadorami, to oprócz tego, że mają swoją pracę, nic mniej, to dostają jakieś tam role związane z byciem z ambasadorem, ale co więcej, często stają się takim AI;owym helpdeskiem, tak? I to jest coś, co takie osoby, które oczywiście chcą się super rozwijać, szczególnie właśnie w firmach IT, gdzie chcą super rozwijać i nagle po prostu mają pytania takie typu właśnie z help desku nie działa mi komputer i to co wyłącz i włącz, tak mniej więcej. Tak więc często jest tak, że fajnie, żeby to jakby też zaznaczać jednak w tak jakby od tej strony takiej miękkiej hr’owej, co to oznacza taki ambasador i w jaki sposób od niego czerpać wiedzę, inspirację. No i żeby tam nie zamienił się w help deski, bo widziałem wiele takich osób, które mówią: “Dobra, ja już byłem tym ambasadorem przez pół roku, już nie chcę być, bo to jest jakby skończyło się tym, że po prostu uczę promptować ludzi, a to nie do końca na tym miało polegać.” Tak więc to tak właśnie ważne, żeby to zaznaczać jakby w tej transformacji i w tych wśród tych ambasadorów programów ambasadorskich. Tak.

Bartek: Super, że o tym mówisz, bo to jest dalej rola świeża. Jeszcze wiele organizacji jej nie zaimplementowało, czyli można to też zrobić źle.

Paweł: Można to też zrobić źle. Właśnie tak jak się czasami każe kogoś awansem, to bo na przykład ktoś był świetnym sprzedawcą, a niekoniecznie jest menedżerem sprzedawców dobrych, to tak trochę też taki ambasador, który był zajarany, robił jakieś swoje własne narzędzia, zoptymalizował swoje miejsce pracy, może o tym opowiadać ludziom, ale no często jest tak, że po prostu tylko te osoby dostają więcej obowiązków i co więcej, bo jako, że są częścią zespołu, to łatwiej często przyjść nie do jakiegoś trenera z zewnętrznej firmy, czy czy czy poczekać na jakieś tam kolejne szkolenie, czy do kogoś napisać, tylko po prostu no taka osoba staje się takim dodatkowym help deskiem, takim najprostszym i tak jak na początku może też jakby to się podobać, ale no najczęściej mając tyle zadań, no to nagle się dostaje po prostu jeszcze dodatkowo jakieś tam 1/3 etatu. Tak więc no z tym trzeba uważać po prostu w jaki sposób się wprowadza. asertywność taka odnośnie tego, w jaki sposób to wprowadzać. A tak to jest super w ogóle samo narzędzie do tego, żeby motywować firmę do rozwoju, nie?

Bartek: Pawle, na koniec chciałbym ci zadać pytanie charakterystyczne d naszego programu. A co w ostatnim czasie cię zainspirowało? Może to być rozmowa, spotkanie, wyjazd na Hawaje? Może książka?

Paweł: Właśnie chciałem od końca zacząć. Ja jestem, że tak chłonę książki w ilościach hurtowych każdą wolną chwilę i to uważam, że żaden AI jednak mam nadzieję, że nie będzie pisał książek. Znaczy już teraz coraz więcej książek już piszą AIem, ale da się da się odróżnić, więc ja często się teraz inspiruję akurat dawną polską fantastyką, czyli Lem, może nie taką dawną jak Jacek Dukaj, bo nawet się znamy. Zbijam żar. No tak więc to jest takie dla mnie inspirujące pod kątem jakby patrzenia na przyszłość, jak technologia się zmienia i począwszy od takich książek nawet jak Perfekcyjna niedoskonałość Duchaja czy nawet Lud, który tak jakby opowiada taką fantastyczną historię, no to to są takie rzeczy, które gdzieś pokazują, że mamy ten AI on jest wspaniały, ułatwia nam pracę i i może rozwijać jakby naszą firmę, może czynić dużo dobrego, miejmy nadzieję, że więcej dobrego niż złego. No to jednak z tej literatury czerpię taką prawdziwą inspirację, żeby właśnie robić duże rzeczy, tak? i niekoniecznie właśnie wszystko przy wykorzystaniu tego AI, no bo staram się właśnie czytać tych autorów, których mam pewność, że tego AI no to tam korzystają tylko do powiedzmy takiej codzienności swojej. Tak więc no to tak ogólnie powiem.

Bartek: Super. Zawsze jak ktoś mnie pyta jak będzie wyglądać świat już w pełni zautomatyzowany to mówię sięgnij po powrót z gwiazd Stanisława Lema.

Paweł: Tak.

Bartek: Dowiesz się jakie będziemy mieć problemy.

Paweł: Tak.

Bartek: Super. Pa. Bardzo ci dziękuję za rozmowę. Było przyjemnie. Wam dziękuję za oglądanie, słuchanie i widzimy się pod kolejnym odcinku podcastu