Digital transformation som ledarskap, inte som teknikprojekt

Digital transformation som skapar affärsvärde: Johan Sigg, CIO på Apoteket Hjärtat 

Kanske känner du igen det. Transformationen är beslutad, budgeten är på plats, men någonstans på vägen tappar projektet fart. Styrelsen börjar tveka. Affärssidan är inte med. Och trots år av arbete har organisationen inte rört sig nämnvärt. 

 

Problemet är sällan tekniken. Det är hur digital transformation som ledarskap kommuniceras, ägs och förankras längs vägen. I ett samtal med Johan Sigg, CIO på Apoteket Hjärtat, fick vi perspektiv på vad som krävs för att en digital transformation ska lyckas, och varför de flesta bolag ställer fel fråga från start. 

 

När legacy-system stoppar verksamhetsutvecklingen 

De flesta digitala transformationer inleds inte av en akut kris. Det finns inget systemhaveri, ingen händelse som utlöser larm. Istället är det något mer vardagligt: en ny funktion som tar tre månader istället för tre veckor. En integration som kräver manuellt arbete som borde vara automatiserat. Ett kundflöde som inte går att förändra för att systemet inte tillåter det. Legacy-system slår inte ut verksamheten på en gång. De saktar ner den, en förändring i taget.

 

Det är ett läge som är svårt att kommunicera uppåt. Det finns ingen dramatisk siffra att peka på. Istället finns en samlad bild av vad bolaget inte längre kan göra: möjligheter som inte tas, funktioner som aldrig byggs, processer som tar onödigt lång tid. Teknisk skuld syns sällan i resultaträkningen, den syns i handlingsutrymmet. 

 

“Vi kunde inte längre verksamhetsutveckla. Vi hade system som hade funnits för länge och som inte utvecklades i den takt som de borde.”

 

Utmaningen är att omvandla den insikten till ett beslut. Och det kräver att man pratar affär, inte teknik. 

 

Hur du får styrelsen att säga ja till digital transformation utan en tydlig ROI  

Det traditionella svaret är att bygga ett finansiellt case: nuvärdesberäkningar, payback-perioder, effektiviseringsestimat. Men de bolag som får styrelserummet med sig resonerar annorlunda. De byter ut den finansiella logiken mot en strategisk. 

 

I stället för att svara på frågan vad det kostar att bygga detta, ställer de frågan vad bolaget aldrig kan exekvera på om det inte görs. 

 

Det är en konversation som affärsledare och styrelseledamöter faktiskt kan ta ställning till. När transformationen kopplas direkt till strategi och konkreta tillväxtmöjligheter förändras dynamiken i rummet. Det handlar inte längre om en IT-investering. Det handlar om förutsättningarna för att kunna exekvera på den strategi styrelsen redan har godkänt. 

 

“Vi skulle aldrig kunna exekvera på vår strategi som bolag om vi inte gjorde det här lyftet.” 

 

På Apoteket Hjärtat strukturerades transformationen som ett program i etapper snarare än ett enda massivt projekt. Varje levererad fas bekräftade inte bara teknisk förmåga, den visade att organisationen klarade av att hålla tempo och leverera affärsvärde längs vägen. Till våren är hela transformationen i mål, på tid, parallellt med löpande lagkrav från e-hälsomyndigheten. 

 

När IT slutar leverera och börjar leda förändringen 

En vanlig orsak till att transformationer misslyckas är inte teknisk komplexitet, utan klyftan mellan teknik och affärsstrategi. Projektet ägs av IT, kommuniceras i tekniska termer och upplevs av verksamheten som ett infrastrukturprogram. Leveransen är tekniskt korrekt men affärsmässigt vid sidan av målet. 

 

Johan Sigg är tydlig med hur han ser på sin roll och CIO-rollen inom digitalisering: teknikfunktionen som accelerator för affären, inte som leverantör av infrastruktur. Det innebär att affärssidan är medskapare från dag ett, att prioriteringar speglar affärsbehov och att kommunikationen konsekvent handlar om vad transformationen möjliggör. Inte vad den bygger. 

 

Det är en förflyttning som accelererar just nu. Från att leverera teknik till att vara en strategisk partner med förändringsledning och digitalisering i centrum. Det är också en av de tydligaste skillnaderna mellan de bolag som kommit längst i sin digitala mognad och de som fortfarande kämpar med att förankra sina investeringar hos ledning och styrelse. 

 

AI kräver rätt fundament  

Med rätt fundament på plats förändras förutsättningen för vad som är möjligt. AI-strategi inom retail är ett bra exempel just nu. Inte som ett experiment på marginalen, utan som något som förändrar hur ett bolag kan organisera sin verksamhet och sin kundrelation. 

 

Apoteket Hjärtat märkte det redan i sin trafikanalys: besökare från ChatGPT och Gemini dök upp innan de ens hunnit forma en strategi för det. Det är ett mönster som gäller hela marknaden. Kunderna använder redan AI för att söka information, jämföra produkter och fatta köpbeslut. Oavsett om bolagen är förberedda eller inte. 

 

Viljan att agera finns hos de flesta. Det som saknas är fundamentet. Bolag som saknar rätt dataplattformar, moderna handelslösningar och integrerade system kan inte röra sig tillräckligt snabbt när möjligheterna öppnar sig. De kan se vad som händer på marknaden men saknar förmågan att svara på det i tid. Och för varje kvartal som går växer gapet till de bolag som redan har byggt rätt grund.  

 

“Den som inte jobbar med det just nu kommer inte vara relevant imorgon.”

 

En tanke att ta med sig 

Det Johan Sigg beskriver från sitt arbete på Apoteket Hjärtat är egentligen enkelt i sin kärna: bolag som lyckas med digital transformation behandlar det som ett affärsbeslut, inte ett teknikprojekt. De bygger mandatet steg för steg. Och de ser till att ansvaret är delat mellan dem som förstår affären och dem som förstår tekniken. 

 

Artikeln är baserad på ett avsnitt av Euvics podcast Industriinsikt med Johan Sigg, CIO på Apoteket Hjärtat. 

Vill du fördjupa dig i resonemangen och höra konkreta exempel från verkligheten? Lyssna på hela poddavsnittet med Johan Sigg här.